Предвестников будущих неудач как компаний, так и их менеджеров не так уж и много

Как проникнуть за дежурные сиюминутные объяснения причин неудач той или иной компании и исследовать, где коренятся корпоративные провалы?

В бизнес - школе Амоса Така 6 лет назад было проведено всестороннее исследование, в рамках которого изучались предпосылки, позволяющие тому или иному руководителю добиться успеха для своей компании или, напротив, способствовать ее краху. Перед исследовательской группой стояла цель не только определить, почему происходит сбой в бизнесе или даже банкротство, но и изучить людей, стоящих за этими процессами, не только понять, как избежать катастрофы, но и научиться улавливать первые предвестники будущих неудач. Мы хотели проникнуть за дежурные сиюминутные объяснения причин неудач той или иной компании и исследовать, где коренятся корпоративные провалы.

Некоторые из обнаруженных объяснений показались нам настолько удивительными, насколько неожиданно выбывали из игры многие руководители изученных нами компаний. Большая часть признаков, считающихся обязательными атрибутами идеального бизнеса, в реальности оказались предвестниками бизнес - кошмара. А без наличия управленческих качеств, которые менеджеры традиционно стараются изо всех сил в себе культивировать и очень стесняются, если это у них не получается, бизнес развивается куда веселее. Многие из признаков, приписываемых успешным инвесторам, на самом деле свидетельствуют о неизбежном провале их предприятия.

Безусловно, в мире существует бесконечное множество проблем, с которыми в любой момент может столкнуться всякая компания, однако настоящие поражения проистекают из на удивление немногочисленных причин. Вот некоторые из самых серьезных:

Игнорирование происходящих изменений

Успешные на протяжении определенного времени компании часто допускают, что корпоративная история и культура имеют верховенство над новыми идеями. В этой связи характерен пример фирмы Motorola, в свое время доминировавшей на рынке мобильных телефонов, которая слишком медленно отреагировала на переход мобильной связи с аналогового формата на цифровой в середине 1990 - х гг. По словам очевидцев тех событий, менеджеры и инженеры Motorola обладали "непробиваемым" мышлением, полагая, что они лучше владеют информацией, чем потребители, большинство из которых предпочитали цифровую связь. Интересно, что Motorola в тот момент владела несколькими важнейшими патентами на разработки в области цифровой связи и даже продала лицензии на них своим конкурентам - и все потому, что в компании считали, что время для внедрения цифровых технологий еще не настало. В результате, лидерство на рынке захватила компания Nokia, которой удается удерживать свои позиции до настоящего времени.

Самым удивительным в этой истории является то, что Motorola, а вместе с ней и другие компании, упоминавшиеся в исследовании - Rubbermaid, Wang Labs, General Motors - вполне осознавали, в каком направлении движется рынок, но, тем не менее, предпочли ничего не предпринимать. Этот поразительный вывод свидетельствует о необходимости создания условий для большей открытости мышления внутри предприятия, в том числе весьма полезными могли бы оказаться открытые обсуждения ошибок, возможность высказать критические замечания, а также корпоративная культура, способствующая безостановочному развитию и постоянной учебе.

Предостерегающие признаки:

* деятельность ваших конкурентов на рынке представляется весьма успешной, а вы никак не можете определить, в чем причина этого успеха;

* ваши усилия сосредоточены на одном из элементов бизнеса (новые продукты, открытие новых торговых точек и так далее) и вы не уделяете внимания другим аспектам (системы, информационные технологии, новые подходы к распространению товаров или услуг);

* когда к вам обращаются потребители, вы без труда находите, казалось бы, разумные отговорки, чтобы проигнорировать их мнение.

Неверное видение ситуации

Понятие стратегической цели стало одной из важнейших идей, предложенных в 1990 - х гг. гуру стратегического управления. Смысл его достаточно прост. Сконцентрируйте усилия для достижения яркой четкой цели, в которой было бы сформулировано понятие успеха для вашей компании. Сосредоточьте все ресурсы в этом направлении, и ни при каких обстоятельствах не поступайтесь своей решимостью в процессе достижения цели.

В принципе, идея стратегической цели - довольно сильное оружие. Но часто сами люди встают на пути ее осуществления. То, что на первый взгляд может выглядеть совершенно логичной целью, часто разбивается о личные представления ее исполнителей, которые позволяют себе оказаться в обманчивой ловушке "одной большой идеи" без учета естественных и практических ограничений с точки зрения логики.

К примеру, для ветерана рекламного бизнеса - группы Saatchi & Saatchi - быть N1 на рынке является единственно приемлемым развитием событий. Такое восприятие действительности привело к покупке группой ряда компаний, о сфере деятельности которых ее руководители имели недостаточное представление. Шагом в сторону от рекламного бизнеса выглядело приобретение нескольких разнообразных консалтинговых фирм и даже сделанное Saatchi предложение о покупке Midland Bank. Когда неизбежно стала проявляться неспособность руководства компании управлять своей многообразной империей, убытки начали расти, как снежный ком, а два основателя фирмы вынуждены были уйти в отставку в 1995 г.

Предостерегающие признаки:

* вы всегда использовали одни и те же подходы, рассчитывая, что, раз они приводили к успеху в прошлом, то сработают и н

а этот раз;

* вы изучили ваших потребителей "от и до". На протяжении длительного времени вы точно знаете, чего они хотят;

* вы ведете свой бизнес за рубежом абсолютно так же, как у себя на родине.

* вы никогда не предпринимаете каких - либо действий до возникновения реальной проблемы.

В большом приближении

Большинство инвесторов и сотрудников одобрительно относятся к тому, что руководители их предприятий полностью поглощены своей работой, однако наиболее вопиющие случаи происходят, когда представители высшего управленческого звена находятся в слишком тесной связи со своими компаниями. В таком случае они воспринимают фирму как продолжение самих себя и действуют соответственно. Например, попытка главного управляющего Samsung Кун - Хи Ли выйти на рынок автомобилестроения, стоившая компании $3 млрд. убытков, объясняется всего - навсего его личным интересом к автомобилям. Такая точка зрения полностью подтверждается свидетельствами, полученными из интервью с сотрудниками компании Samsung.

В 80 - х гг. руководитель компании General Motors Роджер Смит разработал план как превзойти фирму Toyota и других японских автопроизводителей посредством внедрения и использования робототехники для повышения эффективности труда и уменьшения уязвимости General Motors от внутренних катастрофически осложненных трудовых отношений.

К сожалению, его сосредоточенность на автоматизации производства привела к тому, что полностью игнорировались такие важнейшие составляющие японской организации труда, как поставки точно в срок и разработанная японцами система взаимодействия поставщиков и потребителей. Исследования свидетельствуют о том, что продуктивность GM снизилась как раз в период перехода к автоматизированному производству.

Предостерегающие признаки:

* создается впечатление, что руководитель вашей фирмы настолько сильно идентифицирует себя с компанией, что порой бывает трудно определить, где пролегает граница между его личными и корпоративными интересами;

* ваш руководитель посвящает заметно большее количество времени решению собственных проблем, что далеко не всегда совпадает с интересами компании;

* руководитель вашего предприятия постоянно пытается поддерживать корпоративные планы, возникшие по его инициативе, невзирая на очевидную неспособность компании претворить эти планы в жизнь.

Высокомерие

Многие топ - менеджеры изученных нами фирм не просто излучали высокомерие - они им гордились. У тех, кому приходилось иметь дело с GM или IBM во времена их расцвета, еще не стерлись в памяти воспоминания о том, с каким презрением в этих компаниях смотрели на каждого, кто не дорос до их уровня. Webvan, eToys, как и большинство других фирм, осуществляющих свою деятельность через Интернет, не делают большого секрета из своего презрительного отношения к традиционному бизнесу.

Предостерегающие признаки:

* руководитель полагает, что ваша компания может позволить себе все, что угодно из - за своих доминирующих позиций на рынке;

еще немного, и ваш руководитель начнет на практике проявлять неуважение к конкурентам и поставщикам;

* ваш руководитель склонен ставить публичный имидж фирмы над стратегическими соображениями.

Старые формулы

Часто бывает, что управленцы снова и снова пытаются использовать в своей практике вредоносные или просто неуместные стратегии, выработанные ими в некий "определяющий момент", имевший место в прошлом. Обычно это нечто, принесшее им определенную репутацию и несколько повышений. Проблема состоит в том, что, пережив один такой "определяющий момент", в своих последующих действиях человек стремится руководствоваться только им. Для Уильяма Смитберга (William Smithburg) из фирмы Quaker Oats таким моментом стала проведенная им успешная кампания по продвижению на рынок спортивных напитков марки Gatorade. Неудача постигла его, когда он предпринял попытку повторить ту же модель в случае с напитком Snapple, который весьма отличается от Gatorade. Snapple был "культовым" напитком, успешное продвижение которого зависело в первую очередь от предприимчивости дистрибьюторов, в то время как в случае с Gatorade сработала классическая маркетинговая стратегия и традиционная модель распространения через склады.

Возможно, для Ан Ванга, главного управляющего Wang Lab, моментом наибольшего триумфа стал запуск процессора на платформе Word для частных систем. К сожаленью, попытки повторить ту же стратегию применительно к персональным компьютерам на рынке, быстро занятом стандартом IBM, провалились.

Предостерегающие признаки:

* ваш руководитель постоянно принимает одни и те же решения, даже если они кажутся совсем неуместными в конкретной ситуации;

* ваш руководитель склонен игнорировать предложения, которые заметно отличаются от его собственных очевидных предпочтений;

* вашего руководителя не интересует ничего, что идет вразрез с его стратегическими инициативами.

Всем известно, что на ошибках учатся, но так ли уж часто мы находим минуту времени, чтобы проанализировать эти самые ошибки? Во время нашего исследования мы постоянно возвращались к осознанию одного и того же основополагающего принципа: во главе любой организации стоит человек, как и все мы, склонный к предвзятости, ошибочным суждениям и подверженный постороннему влиянию. Однако цена, которую такие люди платят за это, может быть огромной. Если не учиться на ошибках, будешь снова и снова попадать в одну и ту же ловушку. Понимание, почему умные руководители терпят крах, дает нам возможность избрать для себя иной путь.

Литература: Steven Roth. Why Smart Executives Fail, Portfolio, 2003. ("Почему умные менеджеры терпят неудачи"). Автор - профессор менеджмента в школе бизнеса Амоса Така в Дартмуте.

Сидни ФИНКЕЛЬШТЕЙН