В любой компании случаются стычки между сотрудниками. Но по-настоящему они вредят работе, когда конфликт разворачивается на глазах у всех.

В офисе с открытой планировкой спорщикам негде укрыться. Любой конфликт сразу приобретает масштаб стихийного бедствия. Он вредит карьере скандалистов, снижает производительность труда всех присутствующих сотрудников, ухудшает моральный климат в коллективе и отталкивает клиентов. Но еще важнее, смогут ли дебоширы урегулировать конфликт после вспышки гнева.

Разорительный конфликт

Обычно первая реакция коллег на скандальную сцену - недоумение. За ним следует опустошение и ощущение собственного бессилия, перечисляет Джиллиан Флорентин, директор по управлению человеческими ресурсами. На ее прошлой работе коллега потребовал, чтобы она вмешалась в скандал, который вспыхнул между двумя сотрудниками. «Их головы возвышались над офисными перегородками и были похожи на взъерошенных петухов», - вспоминает она. Даже много дней спустя после этой отвратительной сцены коллеги останавливались у ее кабинета и спрашивали: «Неужели это повторится?», рассказывает женщина.

Одно только присутствие при скандальной сцене негативно влияет на производительность труда сотрудников, какую бы работу они ни выполняли - повседневную рутинную или креативную, показало исследование Кристин Порэт, профессора менеджмента Джорджтаунского университета. Даже молчаливое созерцание чужого конфликта выкачивает из людей внутренние ресурсы, ухудшает память и негативно сказывается на результатах их работы, говорит Порэт, которая является также соавтором книги The Cost of Bad Behavior («Цена плохого поведения»). Более того, только 20% клиентов, наблюдавших стычку между сотрудниками офиса, соглашаются приобрести продукт компании или воспользоваться ее услугами. Для сравнения: среди клиентов, привлеченных миролюбивой обстановкой в офисе, 80% соглашаются купить продукт компании, рассказывает исследователь.

Полезный конфликт

Есть конфликты, которые помогают правильно и быстро решать насущные проблемы бизнеса. Взять хотя бы трения между Грегом Нэнсом и Ханом Шао, соучредителями фирмы ChaseFuture, консультирующей иностранных студентов на предмет поступления в американские колледжи и построения карьеры в США. Владельцы компании недавно сильно поспорили в присутствии троих подчиненных в шанхайском офисе. Шао, финансовый директор компании, обвинил Нэнса в том, что тот каждый день много времени тратит на дорогу и слишком часто уходит в отпуск, чтобы посвятить время своему хобби - альпинизму. Нэнс же считал, что правильно распределяет время между работой и отдыхом и в полной мере выполняет свои обязанности по поиску финансирования, формированию маркетинговой стратегии и найму сотрудников. У Шао, который руководит операционной деятельностью компании, было другое мнение. «Я вел тогда сразу миллион проектов и остро нуждался в каждой лишней паре рабочих рук», - говорит он в свое оправдание.

«В этом споре мы потеряли самообладание, но быстро взяли себя в руки, так как не хотели устраивать публичную сцену», - рассказывает Нэнс. Партнеры спешно ретировались в ближайшее кафе Starbucks, где все и обсудили. Позже они обратились за советом к Себастиану Маршаллу, тайбейскому консультанту по развитию топ-менеджеров. Теперь они еженедельно проводят так называемые «встречи учредителей», где с глазу на глаз решают проблемы. Нэнс отказался от двух запланированных поездок в горы, чтобы проводить больше времени в Шанхае. Маршалл говорит, что стычка «помогла владельцам переориентироваться на совместное достижение долгосрочных целей».

Спекуляция на конфликте

Офисные конфликты нужно обязательно разрешать. Несколько лет назад директор по маркетингу Марта Гарсия сцепилась на совещании с одним менеджером, а двое других наблюдали за их спором. Гарсия до сих пор помнит неприятное чувство, которое у нее тогда возникло. Через полгода сотрудница - свидетельница стычки попыталась извлечь выгоду из того, что видела. Играя на разногласиях между топ-менеджерами, она попыталась выторговать более подходящее для себя рабочее расписание. Тогда Гарсия пригласила своего бывшего оппонента на ланч и попросила у него прощения, нивелировав этим конфликт.

Выяснения отношений чаще происходят в организациях с жесткой иерархией и напряженным графиком работы, например в больницах, говорит Стивен Дайнкин, президент Национального центра по урегулированию конфликтов, некоммерческой организации, которая разрешает 2000 споров в год, включая трудовые. Когда сотрудникам ставят жесткие сроки выполнения работы, а в офисе царит дух конкуренции, люди больше нервничают и более склонны к эмоциональным взрывам.

Остановить любой ценой

На своем прошлом месте работы специалист по финансовой реструктуризации Стив Блю однажды урегулировал конфликт, возникший на совещании между топ-менеджером его компании и зарубежным партнером. Блю прервал разгоревшийся спор, вывел топ-менеджера из переговорной и провел с ним беседу. Потом он вернулся к оставшемуся в кабинете партнеру и тоже с ним переговорил. После этого он возобновил совещание и рассказал обоим то, что сначала говорил каждому из них по отдельности. Конфликт удалось уладить, вспоминает Блю, ныне гендиректор производственной компании в Уиноне (штат Миннесота).

Если в офисе присутствуют клиенты, то конфликт надо погасить любой ценой. Много лет назад организационный психолог Майк Вудворд наблюдал стычку между клиентом и своим боссом. «Оба были сильными личностями. Никто из них не уступил бы другому», - вспоминает он. Вудворд встал между спорщиками и сказал: «Остановитесь и возьмите паузу». Позже босс поблагодарил его за вмешательство.