Два года назад розничный блок Альфа - банка остался без команды - большинство менеджеров поплатились за провал амбициозного и дорогостоящего проекта "Альфа Банк Экспресс" (АБЭ) ценой $52 млн. Многие считают, что проект этот умер, оставив в наследство лишь красивый логотип, которым теперь пользуется весь Альфа - банк. Но АБЭ жив - уже не как отдельная структура, а скорее как формат и продуктовая линейка. Просто люди, которым поручили работу над ошибками, делали ее без лишнего шума.

"Лечением" АБЭ занимались консультанты под руководством Майкла Ракмэна, ныне президента Senteo, и выходцы из FMCG - компаний. Последние составили костяк новой розничной команды "Альфы", руководство которой доверили банкиру из Citigroup Виктору Башкирову. Нынешний год для них решающий: акционеры Альфа - банка год назад выделили еще $125 млн на тиражирование подправленного розничного проекта в регионах и теперь ждут первых результатов.

Подробно напоминать начавшуюся в апреле 2003 г. историю Альфа Банк Экспресса незачем даже сейчас. Потому что о проекте и даже о его успехе трубили на каждом углу. Об отставке инициатора проекта Мачея Лебковски, возглавлявшего розничный блок Альфа - банка, менеджерам объявили 15 марта 2004 г., в тот же день, когда "Альфа" с гордостью сообщила публике: журнал Global Finance назвал его лучшим розничным банком в России в 2003 г. - за "успешный запуск новой розничной сети АБЭ и динамичный рост клиентской базы". А четырьмя месяцами раньше АБЭ получил золотую премию в номинации "Банки" национального конкурса "Бренд года/EFFIE - 2003".

До осени 2003 г. Альфа - банк стабильно занимал второе место после Сбербанка по вкладам населения. Но акционеры были недовольны темпами роста розничного бизнеса - и было решено взять пример с банков Lloyds TSB, Wells Fargo и других, внедривших у себя модную концепцию "банка самообслуживания". Клиент один раз приходит в отделение для открытия счета, а затем общается с банком и проводит транзакции преимущественно (на 80 - 90%) по автоматизированным, дистанционным каналам в режиме on - line - 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, не нагружая фронт - офис. О том, что внедрить такую систему надо бы и в России, Лебковски впервые заявил еще в декабре 2001 г. Около года польская команда под его руководством разрабатывала концепцию. Пришлось решать и специфически российские задачи. Чтобы начать полноценно обслуживать клиентов в отделениях без кассового узла, даже пришлось пробить специальную инструкцию ЦБ, разрешившую совмещать обязанности кассира и операциониста. А чтобы при этом избежать необходимости второй подписи, ввели систему идентификации клиента с помощью пластиковой ключ - карты.

В 2003 г. начали открываться отделения нового формата с зоной круглосуточного обслуживания, где установлены банкоматы с расширенными функциями. Параллельно шло развитие каналов удаленного обслуживания - телефонного и интернет - банкинга. Отделений открыли 27, все в Москве. В банке гордились первыми результатами: в отчете Альфа - банка за 2003 г. говорилось: "Команде, участвующей в реализации проекта, удалось создать для российского рынка новую категорию - первый настоящий розничный банк: а его бизнес - модель способна составить серьезную конкуренцию глобальным банкам".

Запуск амбициозного проекта действительно не оставил равнодушными конкурентов, в том числе "дочки" западных банков. Руководитель дирекции по работе с физлицами Райффайзенбанка Роман Воробьев, до недавнего времени работавший на аналогичной должности в Банке Москвы, а в 2003 - м - начальник управления по обслуживанию частных лиц и компаний Международного Московского банка (ММБ), сам проверял, как работает АБЭ, прикинувшись обывателем. И "получил негативное впечатление по всем направлениям".

"Отделение больше напоминало заштатный "Макдоналдс", - вспоминает Воробьев. - Не было теплоты, ощущение, что построили быстро и дешево. Профподготовка персонала хромала - ни на один вопрос я не получил правильного ответа, хотя сотрудники друг с другом активно советовались. Счет открывал полтора часа, вот вам и "экспресс" - у меня в ММБ это занимало пять минут". Резюме Воробьева: "Система нежизнеспособна. Идея была, возможно, хорошей, но дьявол в деталях". Пристрастный ревизор Воробьев не один сделал такой вывод. Бывший сотрудник Альфа - банка уверяет, что у проекта Лебковски не было проблем с привлечением новых клиентов, а вот старые, которых переводили на обслуживание в АБЭ, - уходили. "Был вал звонков, в том числе от VIP - клиентов, капавших на мозги руководству банка из - за очередей, недовольства переводом в непривычный для них формат - без персонального общения", - вспоминает бывший участник проекта. Кроме того, было ясно, что не всех поставленных целей по бизнес - результатам удается достичь. За 2003 г., несмотря на риторику годового отчета, многих сотрудников розничного блока "Альфы" лишили премий. В марте 2004 - го Мачею Лебковски объявили о предстоящем увольнении, а планы регионального развития проекта заморозили на год (через год будет решено отказаться от отдельного бренда АБЭ). Скоро "Альфе" вообще стало не до розничных инноваций: кризис доверия летом 2004 - го вызвал мощный отток клиентов, и акционерам даже пришлось поддерживать банк, разместив в нем крупные депозиты.

А Лебковски не стал посыпать голову пеплом и быстро устроился руководителем розничного бизнеса во Внешторгбанк, а сейчас работает в КМБ - банке на странной должности "директор по бизнесу". Проект АБЭ он не комментирует.

ИЗ ПЕПЛА

После ухода Лебковски руководить розницей в "Альфе" в течение полугода пришлось чеху Петру Шмиде, аж зампреду совета директоров. Специалист по потребкредитованию (до прихода в ноябре 2003 г. в "Альфу" он был старшим вице - президентом GE Consumer Finance), Шмида, собственно, и счел проект АБЭ проваленным, а команду разогнал. Нового постоянного руководителя розницы "Альфа" нашла лишь к концу лета 2004 - го. За 11 лет работы в Citigroup выпускник факультета международных экономических отношений МГИМО Виктор Башкиров успел попробовать себя в валютно - финансовом управлении Ситибанка, на посту руководителя питерского филиала, казначейства, руководил и работой с частными клиентами - правда, еще до розничной экспансии "Сити" в России. В "Альфу" его наняли из египетского подразделения Citigroup, где он руководил розничным блоком. "Когда я в сентябре 2004 г. пришел в Альфа - банк, то уже не застал старой розничной команды, практически все позиции были вакантны, - вспоминает Башкиров. - Управление бизнесом сохранялось, но большое количество специалистов покинуло банк, менеджеров практически не осталось".

Среди восьми нынешних непосредственных подчиненных Башкирова только двое - выходцы из Citigroup, и ни один не работал прежде в Альфа - банке. За немногими исключениями новая команда набиралась через кадровые агентства. К лету 2005 г. стало ясно, что она будет состоять в основном из специалистов потребрынка. "У нас была задача создать эффективную сеть продаж, выходцы из FMCG - компаний в этом профессионалы", - говорит Башкиров. В банке посчитали, что легче научить продаже финансовых услуг людей, уже умеющих продавать йогурты и сигареты, чем банкиров сделать продавцами. Начальники управлений региональной сети дистрибуции Михаил Повалий и региональной конверсии отделений Алексей Черников работали соответственно в Danone и компании - дистрибуторе Philip Morris и о банковской карьере не помышляли. Глава дирекции розничных продаж и работы с клиентами Алексей Марей тоже пришел из Danone. Вслед за менеджерами и многие сотрудники рангом пониже были набраны из сектора FMCG. Сейчас такие профессионалы уже пользуются у розничных банков широкой популярностью. Рынок FМСG развивается с начала 1990 - х, и там уже накоплен огромный опыт в сфере продаж, какого нет в сравнительно молодом в нашей стране банковском ритейле, объясняет вице - президент Ситибанка Наталья Николаева.

А вот консультантов "Альфа" наняла сведущих и в розничной торговле, и в банковском бизнесе. Майкл Ракмэн, президент базирующейся в Неваде компании Senteo, консультировал финансовых клиентов в московском и пражском офисах PricewaterhouseCoopers, а основав в 2001 г. свою фирму, работал и с банками от Южной Африки до Израиля, и с торговыми сетями - например, с магазинами спорттоваров Nike ACG в Европе. "Наша задача - "упаковать" банк так, чтобы он больше выглядел как любой розничный магазин, тогда его клиенты будут себя чувствовать комфортнее", - говорит Ракмэн, появившийся в Альфа - банке, как и Башкиров, в сентябре 2004 - го.

ЗАВЕРНИТЕ

Для частного клиента не имеет значения, какие у банка IT - департамент или казначейство, зато важны его бренд, реклама и маркетинг, дизайн отделений, культура сотрудников, продукты и их "упаковка", объясняет свою концепцию Ракмэн. "Мы диагностируем эти пять элементов, формирующих общее впечатление о банке. Определяем, что не так (сбой на любом этапе может все свести на нет), и помогаем исправить". В "Альфе" ошибки обнаружились везде. Главной проблемой был отток клиентов (они в результате кризиса доверия забрали из банка $250 млн). Но и после того, как кризис закончился, в отделениях стояли очереди. 87% новых клиентов, которые пришли в АБЭ за время его развития, пользовались самыми дешевыми продуктами, в том числе вовсе бесплатным тарифным планом, введенным прежней командой в качестве приманки. На самые дорогие планы "Стиль" и "Статус" приходилось лишь 3% продаж. Рядовые работники тем временем разбегались. По словам Ракмэна, осенью 2004 г. отделения АБЭ ежемесячно покидало около 7% сотрудников. При таком темпе за год должен был бы смениться весь фронт - офис.

При этом акционеры больше не были настроены рисковать. "Они не хотели делать новые инвестиции, прежде чем убедятся, что проект может быть успешным и бизнес будет работать", - вспоминает Ракмэн. Действовать пришлось в рамках операционного бюджета розничного блока: чтобы финансировать любые изменения, приходилось сперва искать, где сэкономить.

Консультанты посоветовали срезать рекламный бюджет, перераспределив часть денег с дорогой рекламы на ТВ, в прессе и на билбордах в пользу промоакций в торговых точках, мерчендайзинга, рекламных материалов, выкладываемых внутри отделений. Сделав ставку на BTL - мепроприятия, банк может снизить стоимость привлечения одного клиента в 6 раз, до $50 - 100, уверен Ракмэн. Заодно и шума вокруг розницы Альфа - банка стало значительно меньше.

Обнаружилось, что большинство клиентов банка живут и работают за пределами Садового кольца. Зато почти все розничные отделения были в центре. Новая команда переместила часть точек в спальные районы. Например, в декабре 2005 г. взамен небольшого допофиса старого формата на Петровском бульваре появилось отделение "Кузьминки" большей площади со всеми новыми технологиями АБЭ, но с теми же расходами, что у допофиса. Точка на Бульварном кольце привлекала всего 30 - 50 новых клиентов в месяц, а "Кузьминки" - уже по 300 - 400.

Прежняя команда не сделала смертельных ошибок, просто операционный процесс был отстроен неэффективно, считает Башкиров. Новая концепция, которую он отстраивал вместе с Ракмэном, отличалась от старой лишь деталями. В которых, впрочем, все дело, если вспомнить диагноз Романа Воробьева.

Вначале новые менеджеры и консультанты расширили продуктовый ряд и упростили его презентацию для клиентов - теперь тарифный план можно подобрать в Интернете, используя окно, вся информация в котором полностью помещается на экране среднего монитора, не надо даже пользоваться клавишами прокрутки.

Раньше новому клиенту приходилось заполнять в отделении кучу бумажек, а потом возвращаться ради получения доступа к интернет - банкингу и другим услугам. "Очереди были выстроены искусственно, из - за технических, операционных ошибок", - говорит Башкиров. Теперь, утверждает он, все делается за пять минут: все услуги реализованы в одном пакете. От системы нескольких ПИН - кодов, которые были нужны для доступа к разным услугам, банк отказался.

Консультанты посоветовали менеджерской команде, как лучше изменить внутреннюю структуру и оформление отделений. Наконец, говорит Башкиров, "перетренировали персонал и набрали правильных людей на продажу, полностью перестроив систему мотивации: зарплата осталась, но большая часть дохода в виде бонуса теперь зависит от результата. Раньше в отделениях продавцов продуктов не существовало как класса, были только специалисты по обслуживанию". И утечка кадров снизилась до 2%.

НОВЫЙ СТАРТ

Консультанты трудились в Альфа - банке полтора года. На время эксклюзивного контракта Ракмэн даже возглавил управление дистрибуции и розничных продаж банка. Результаты, если верить участникам работы над ошибками, впечатляющие. Если в сентябре 2004 г. 27 столичных отделений АБЭ привлекли 1000 новых клиентов, подписавшихся на расчетно - кассовое обслуживание по одному из четырех тарифных планов, то в августе этого года пришло уже более 6000 новичков. За время работы новой команды число клиентов в отделениях нового типа выросло с 93 000 до 450 000. Объем депозитов увеличился более чем втрое - с $230 млн до $760 млн. Кредитный портфель достиг $95 млн, хотя активная продажа кредитных продуктов началась лишь в августе 2005 г. (до этого банк больше кредитовал сотрудников корпоративных клиентов). По оценке Башкирова, в Москве и первых региональных офисах нового формата портфель кредитов и депозитов увеличивается почти в 1,5 раза быстрее, чем в среднем по рынку.

У интернет - банка было всего около 7000 активных пользователей, этот канал самообслуживания не был доступен региональным клиентам и поначалу позволял москвичам только получать информацию о движении денег по счетам и блокировать карточки. В апреле 2006 г. был запущен проект "Альфа - Клик", и теперь все операции доступны через Интернет круглые сутки. Активных пользователей уже 45 000, и это число еженедельно растет на 3000 человек, утверждает начальник управления развития каналов самообслуживания Владимир Урбанский.

Все эти цифры завораживают, говорит Воробьев из Райффайзенбанка. "Но они слишком красивые, - добавляет он. - Хотелось бы понять, за счет чего они достигнуты". Скепсис понятен, ведь и при запуске АБЭ "Альфа" рапортовала об успехах, забывая упомянуть, что прирост клиентской базы Альфа Банк Экспресса достигался во многом за счет перевода прежних клиентов в новые отделения. Сейчас Башкиров утверждает, что 70% роста в последние два года обеспечили именно новые клиенты.

Владельцев Альфа - банка победные реляции вдохновили - по крайней мере, в октябре 2005 г. была утверждена трехлетняя инвестпрограмма на $125 млн для расширения сети в регионах за счет отделений нового типа. То есть по развитию того же проекта АБЭ - но уже без этого бренда. "Не так много банков инвестирует такие деньги в развитие определенного направления бизнеса. И это не финальная цифра", - утверждает Башкиров. От итогов 2006 г. зависит, будут ли корректироваться план и объемы инвестиций. Пока предполагается, что до конца 2007 г. все 60 региональных отделений будут переведены в новый формат. Сейчас переформатированы 24 и открыто 19 новых. Башкирову нужно оставаться в графике, а лучше - опережать его, чтобы у акционеров не возникло неприятных ассоциаций с 2003 - 2004 гг. Ведь ошибки тех лет дорого обошлись Альфа - банку: на 1 июля 2006 г. он был уже лишь восьмым по объему частных депозитов. Обидная позиция для бывшего лидера среди частных банков.

Светлана Петрова SmartMoney