Умение управлять эмпатией и эмоциями, как вашими собственными, так и тех, кто сидит напротив вас, - важный фактор ведения переговоров и заключения сделок.

Известно, что Нельсон Мандела, сидя в тюрьме, изучал истории своих тюремщиков - африканеров - и их язык, африкаанс. Он понимал, что в будущих переговорах ему может пригодиться способность смотреть на мир глазами противников.

Если вас бросает в дрожь при одной мысли о переговорах, предупреждает профессор Гарвардской бизнес-школы Майкл Уилер Уилер, то велика опасность, что вы будете сковывать себя жесткими установками и из-за этого упускать хорошие возможности для творческого решения проблем и достижения выгодных для вас условий. Но даже если вы не испытываете никаких волнений, то должны понимать, что эмоциональное состояние других людей может отличаться от вашего. «Мы любим держать вещи под контролем, а садясь за стол переговоров, хотим, чтобы с нами соглашались», - говорит Уилер.

Как ни парадоксально, стремление перестать нервничать часто приносит больше вреда, чем пользы: вы фокусируете внимание не на партнере, а на себе. Уилер считает более целесообразным превратить нервное возбуждение в любопытство: вы начинаете более внимательно слушать, что говорит собеседник и как он говорит. Не только сами слова, но и язык тела, и малозаметные изменения голоса могут дать ключ к пониманию его озабоченности. Воспользовавшись этим, эмоционально восприимчивый переговорщик может выявить больше возможностей для заключения выгодного соглашения. «Если вы настроены на углубленное внимание, ваше сознание само успокаивается», - пишет Уилер.

Преобразовать волнение

Данные, полученные нейробиологами и психологами, подсказывают переговорщикам, как достигнуть эмоционального равновесия, повысить свои шансы на успех. К примеру, вызвав в памяти свои прежние достижения, вы почувствуете прилив оптимизма. Эрин Эган, менеджер по развитию бизнеса Microsoft, говорит, что старается не подавлять свое волнение, а превращать его в воодушевление: «Я пытаюсь представить себе самый успешный результат и убеждаю себя, что нам удастся достичь огромного прогресса».

Такой подход выглядит немного наивно, но у него есть научное обоснование. В Гарвардском университете проводился эксперимент, участники которого настраивались на решение проблем по-разному. Те, кто говорил себе «я волнуюсь», справлялись с проблемами лучше, чем те, у кого была установка «я спокоен». Дело в том, что от волнения легче перейти к воодушевлению, чем к спокойному состоянию.

В боевых условиях

Джефф Вайсс, адъюнкт-профессор американского военного училища Вест-Пойнт и партнер консалтинговой фирмы Vantage Partners, утверждает, что многие правила и принципы, выработанные для работы в условиях боевых действий, годятся и для деловых переговоров. Вайсс приводит пример из истории вмешательства западных стран в афганский конфликт. Американские разведчики по ошибке держали в плену сельского старосту. Анализируя входящие звонки на его телефон, они решили, что этот человек - боевик. А на самом деле он получал угрозы от местных талибов, недовольных тем, что он открыл школу для девочек. Впоследствии афганец потребовал от американцев не только возмещения ущерба, но и извинений, а также изменения методов работы западных военных. Но офицер, занимавшийся этим делом, не счел нужным вникать в психологические аспекты, решив, что нужно лишь увеличить сумму назначенной компенсации. Это еще больше ожесточило афганца.

Офицер совершил типичную ошибку переговорщика, характерную также для представителей компаний, чувствующих себя не очень уверенно. Он попытался упростить свою задачу, купив благожелательность оппонента, вместо того чтобы взяться за трудоемкое дело выстраивания доверительных отношений. «Если вы не проявляете эмпатии, если не хотите копаться в проблеме, чтобы выяснить ее причину и искоренить ее раз и навсегда, вы не сможете наладить хорошие отношения, сколько бы денег вы ни предлагали оппоненту», - считает Вайсс.

Копилка музыканта

Опытные переговорщики, как и артисты-импровизаторы, должны иметь солидный ассортимент приемов, которые могут пригодиться в различных ситуациях. «Если ваш оппонент рассуждает крайне неразумно и искажает факты и никакие ваши вежливые попытки вернуться в разумное русло ни к чему не приводят, вы можете ударить кулаком по столу, чтобы заставить его прислушаться к вашим словам, - говорит Уилер. - Но это обязательно должен быть продуманный стратегический ход, а не результат эмоционального срыва».

Майкл Макилрат, руководитель юридической службы нефтегазового подразделения General Electric, приводит пример из своей практики: три месяца он вел изматывающие переговоры с враждебно настроенным представителем крупной европейской энергетической компании. Когда накал страстей достиг апогея, оппонент предложил неординарное и сложное с финансовой точки зрения решение. Макилрат почти сразу отверг предложение, заподозрив подвох. Но когда он рассказал об этом коллеге, тот сказал: «А ведь это очень интересно!» Тут Макилрат и сам увидел, что предложение было остроумным и выгодным обеим сторонам. «От конфликта мы пришли к решению, привлекательному для обеих компаний, и в результате у нас установились прочные деловые отношения, сохраняющиеся до сих пор, - говорит Макилрат. - Трудно найти более наглядную иллюстрацию к афоризму о том, что мы видим вещи не такими, какие они есть, а такими, какими являемся мы сами».