Энгин Акчакоча в свое время активно и успешно боролся с последствиями финансового кризиса у себя на родине - в Турции.

Там же он реализовал комплексную реформу банковского сектора, укрепив его и внедрив в турецких банках международные стандарты.

В качестве эксперта и советника господин Акчакоча работал во многих международных финансовых организациях, делясь с другими полученным опытом. Последние два года он возглавляет Наблюдательный совет Приватбанка.

Мы побеседовали с господином Акчакочей о том, как за это время трансформировался банк, о судебных тяжбах банка с его бывшими собственниками, о перспективах его продажи. А заодно попросили дать оценку всей банковской системе Украины и поделиться видением необходимых для сектора реформ.

- Господин Акчакоча, давайте начнем с реализации стратегии развития Приватбанка и подготовки к выходу государства из его капитала. Насколько ощутим прогресс, и чего ждать в перспективе нескольких лет?

- В результате изучения нескольких вариантов стратегии развития банка, которые мы создавали вместе с компанией McKinsey, решили сконцентрироваться на розничном бизнесе. Это будет бизнес, который позволит Приватбанку заработать "на хлеб и масло". Следующий сегмент, на котором банк сконцентрирует внимание, - это малый и средний бизнес. И лишь третьим по значимости направлением будет обслуживание корпоративных клиентов.

Причина, по которой мы выбрали именно такую стратегию, заключается в том, что, по нашему мнению, именно банк с акцентом на сегмент розничного бизнеса будет проще всего приватизировать в дальнейшем. Если бы мы продолжили, например, концентрироваться на работе с корпоративными клиентами, это бы существенно осложнило перспективы дальнейшей приватизации банка. Конечно, наша стратегия требует большого внимания к управлению балансом Приватбанка. По своей природе Приватбанк очень ликвиден, он генерирует значительную долю доходов от комиссионных платежей и платежей за обслуживание. Это означает, что нашим главным приоритетом будет работа по дальнейшему наращиванию комиссионных и платежных доходов. Управление балансом банка требует высокого уровня работы с рисками. Первый шаг, предпринятый нами, - это создание эффективного и результативного департамента по управлению рисками. Я действительно очень доволен тем, как этот департамент сейчас работает.

Относительно стратегии выхода государства из капитала банка, то, на мой взгляд, продать весь банк целиком какому-то частному инвестору будет очень трудно. Мы должны быть открыты для различных форм и методов приватизации. Они могут включать в себя частичную продажу банка, вывод банка на IPO или разделение его на несколько частей. Ми должны быть готовы к различным вариантам.

- Если говорить о развитии розничного направления, то приток депозитов у Приватбанка действительно хороший по сравнению со всем сектором, например. Но сроки размещения депозитов все равно непродолжительные, что в итоге чревато кризисом ликвидности для любого финансового учреждения. Как, на ваш взгляд, можно решить эту проблему в существующих условиях?

- Две трети мировой банковской системы работает с "короткими" деньгами, особенно это касается развивающихся стран, то есть стран, в которых проблемы с доверием клиентов в банковской системе или в стране по-прежнему актуальны. В этих странах депозиты в основном вносят на короткие сроки, а кредиты, наоборот, клиенты стараются брать на длительные сроки. Это нельзя назвать особенностью исключительно украинского банковского сектора или исключительно Приватбанка. В этой ситуации нет ничего уникального, и пути выхода из него лежат в той модели, как управляются банки.

Самое худшее, что вы можете сделать, - начать "шторм процентных ставок" на рынке депозитов, предлагая клиентам не объективные рыночные условия для их депозитов, но исключительные, более дорогие, прибыльные. Приватбанк никогда не будет частью такой стратегии привлечения клиентских средств. Это слишком рискованно по целому ряду причин. Мы хотим сохранять нашу конкурентоспособность благодаря качеству наших услуг и содержанию наших продуктов. Наши процентные ставки будут оставаться логичными и обоснованными.

- По сути вы говорите, что ваша стратегия в данном случае заключается в том, чтобы повысить лояльность клиентов, мотивируя их к новым вкладам, пусть даже и на непродолжительные сроки?

- Совершенно верно, именно на этот результат мы нацелены. На сегодняшний день наш уровень удержания клиента является одним из самых высоких на рынке - свыше 60% наших клиентов остаются с банком после истечения срока вклада. Это отличный результат не только для Украины, но и для любой другой страны.

- Согласно ожиданиям экономистов, этот экономический кризис заканчивается, и мировую экономику ждет новый кризис. На ваш взгляд, насколько устойчивы украинская банковская система в целом и Приватбанк, в частности, к новым вызовам в финансовом секторе?

- Кризис всегда наступит, независимо от прогнозов экономистов, и к нему надо быть готовым постоянно. Приватбанк - везунчик, так как он принадлежит государству. Еще один плюс - у банка сильная позиция на рынке. Но мы следим за тем, чтобы наш риск-менеджмент всегда, независимо от прогнозов, работал достаточно эффективно для того, чтобы эта позиция на рынке не ослабевала. Мы действительно хотим оставаться на рынке лучшим во всех аспектах банком. С лучшим обслуживанием, лучшими продуктами, лучшим качеством кредитов, лучшим соблюдением всех нормативов. Лучшими во всем. При этом надо понимать, что все это поможет в кризисное время, но итог все равно будет зависеть от масштабов кризиса. Пока никто не знает, насколько кризис будет большим, но если он когда-либо наступит, все должны быть готовы, в том числе и государство.

Все должны иметь план на случай непредвиденных обстоятельств. Банковский сектор должен быть готов к преодолению кризиса в любой момент. Вот почему и регуляторы банковского сектора, и сами банки постоянно проводят стресс-тестирования. И хочу вас заверить, что стресс-тестирование в Приватбанке - высочайшего качества, с различными сценариями и серьезными шоковыми факторами. Мы полагаем, все это поможет быть готовым к кризису.

- А если говорить об украинской банковской системе в целом, по вашему мнению, ее устойчивость уже позволяет пережить кризисные времена?

- Я приехал из страны, которая пережила масштабный банковский кризис 15 лет назад. В период кризиса я три года возглавлял Агентство по регулированию и надзору за банковской системой Турции и турецкий Фонд гарантирования вкладов. Мы успешно преодолели кризис, получив колоссальный опыт. И когда я наблюдал за процессом преодоления аналогичного кризиса в Украине, был впечатлен. Процесс был экстраординарным, превосходным и смелым. НБУ очень много сделал для стабилизации банковского сектора, продемонстрировал хорошие знания и, что тоже важно в такие моменты, - решительность. Я говорю не только о периоде очистки банковского сектора, но и о процессах его рекапитализации, изменениях в законодательстве и нормативах. Достигнутый результат позволит обеспечить стабильность банковского сектора в кризисное время.

- Возможно, в НБУ даже несколько перестарались. Сейчас банковская система работает стабильно, но отдельно от экономики. Депозиты короткие, кредитование заморожено. И если вопрос развития корпоративного кредитования отягощен многими факторами, о которых мы еще поговорим, то очень скромный рост кредитования физических лиц объяснить сложнее. На ваш взгляд, почему банки не считают это направление привлекательным? Не видят потенциала?

- Потенциал есть. Но достаточно ли только этого? Нет. Кредитование зависит напрямую от темпов развития всей экономики: темпов роста ВВП, уровня инфляции, ситуации на рынке труда, - это тоже важные факторы, влияющие напрямую на развитие розничного кредитования. Поверьте, как только эти макроэкономические индикаторы начнут улучшаться, это моментально отразится на развитии кредитования физических лиц. Кредитование будет развиваться только в унисон с развитием всей экономики.

- Приватбанк, очевидно, хочет помочь государству в развитии экономики, так как инициировал продажи государственных облигаций физлицам через свое мобильное приложение. Какие возможности для банка это открывает и о каких рисках справедливо говорить в этой ситуации?

- Лучше всего с практикой продажи государственных облигаций физическим лицам знакомы в Турции. Двадцать лет назад фискальная дисциплина в Турции была ужасной, и объемы заимствований на рынке были огромны как в казначейских бумагах, так и в государственных облигациях. В тот момент турецкие банки поняли, что это хороший бизнес - можно покупать ценные бумаги у государства, продавая их как физическим лицам, так и корпоративным клиентам и зарабатывая на этих операциях. Результат был превосходным. Конечно, я понимаю ваши опасения, этот продукт напрямую конкурирует с депозитами. Но что поделаешь, так и будет. Если это хорошо для экономики и хорошо для банков, то почему нет?

Украине необходимо развивать вторичный рынок государственных облигаций. И я очень рад, что пионером тут выступает именно Приватбанк. Говоря техническим языком, продажи и РЕПО-операции (операции обратного выкупа) дают банку заработать, не отражая в балансе все эти операции. И поверьте, это очень прибыльный бизнес. Если и другие банки выйдут на этот рынок, я уверен, что Министерство финансов будет не против, ему это очень поможет. И помогая сейчас экономике развиваться, мы надеемся, что в будущем это поможет развиваться и банкам.

- Какие-то цели по объемам продаж государственных облигаций банк перед собой ставит?

- Нет, пока мы лишь на подготовительном этапе. Для начала нам надо подготовить необходимую инфраструктуру для этого продукта: IT-поддержку, филиальную сеть и прочее. Только после этого мы сможем ставить перед собой какие-то цели. На сегодняшний день банк продал облигаций на один миллиард гривен, но как только мы закончим формирование инфраструктуры, я уверен, объемы продаж взлетят.

- Уровень финансовой грамотности клиентов физлиц достаточен для того, чтобы оценить преимущества этого нового продукта?

- Безусловно, повышение финансовой грамотности населения - это обязательное условие реализации этого продукта. Конечно, мы должны объяснить клиентам, что инвестиции в государственные облигации если не более выгодны, чем банковский депозит, но надежны. Основным преимуществом Приватбанка является его развитая маркетинговая инфраструктура

- Говоря о возвращении к кредитованию корпоративного сектора, мы так или иначе придем к выводу, что из-за объемов кредитов, которые в данный момент не обслуживаются (NPL), развитие этого направления невозможно. Приватбанк - один из "рекордсменов" по объемам NPL. Есть ли успехи в решении этой проблемы? Какой руководство банка видит стратегию избавления от NPL?

- Накопление NPL и избавление от них - это не только проблема банков и заемщиков, это еще и следствие проблем в экономике. Иногда, когда экономическая среда хорошая, компании начинают брать кредиты бездумно или банки начинают так же бездумно выдавать кредиты, не выполнив своего домашнего задания, то есть не оценив риски выдачи этих займов, неверно оценив залоги, предоставляемые для обеспечения займов. Естественно, при первых же экономических потрясениях такие займы перестают обслуживаться, становясь NPL. Поэтому накопление NPL - это прежде всего вопрос банковской культуры. Это проблема сотрудников, которые работают с кредитами. "Токсичный" кредит настолько легко создать, что он должен быть главным страхом любого сотрудника банка.

Но что делать, если кредит перестал обслуживаться? Есть соответствующие инструменты: кредит можно продать, можно реструктуризировать или списать. И следует быть готовыми к использованию любого из этих инструментов. NPL нужно продавать, если нашелся покупатель, и он готов предложить хорошую цену. Нужно реструктуризировать, если заемщик еще жизнеспособен. И нужно иметь смелость списать NPL, если другие инструменты применить не получается. Но для того чтобы все эти три инструмента применялись успешно, необходимо формировать адекватные резервы. Это главное условие любых операций с NPL, которое, к сожалению, не реализовано полностью в большинстве банков и во многих странах.

- Приватбанку грех жаловаться на недостаточно сформированные резервы. Какой же будет ваша стратегия в отношении необслуживаемых кредитов?

- Мы разделили наш портфель NPL на две группы: первая большая часть - это кредиты, выданные бывшим собственникам банка, вторая часть - все остальные. В отношении второй группы мы будем применять те три инструмента, о которых я упомянул, - продажу, реструктуризацию и, если потребуется, списание. В частности, реструктуризация будет включать различные методы и техники. Можно будет продлить срок, снизить процентную ставку, назначить управляющего для заемщика, продать его активы, сдать в аренду активы заемщика. Есть масса методов. Все их мы будем применять ко второй группе NPL. А для того чтобы решать проблему NPL первой группы, мы прежде всего должны пройти многочисленные суды с бывшими собственниками.

- Всемирный банк в свое время предлагал Украине модель мультиреструктуризации, предполагающую, что кредиты, выданные разными банками одним финансово-промышленным группам, будут реструктуризироваться вместе и с учетом финансового состояния не одной конкретной компании, а всей группы.

- Этот проект был инициирован мной в рамках проекта ЕБРР, для которого Всемирный банк любезно предоставил помощь и поддержку. Я создал эту модель, когда работал в ЕБРР. Мы создали рабочую группу в НБУ, все заинтересованные лица принимали участие в работе этой группы, и изначальное название этой модели было "Стамбульский подход". Потому что именно такой подход мы применяли в Турции. Конечно, в итоге, когда работа была завершена, мы назвали этот кейс "Киевский подход". И тут важно отметить, что к тому моменту, когда мы закончили проект, в него было внесено уже столько изменений, что итоговый вариант стал существенно отличаться от "стамбульского". Но тем не менее для той части неработающих активов, которая не принадлежит бывшим собственникам, эту модель реструктуризации можно применить. И мы готовы принимать участие в переговорах по реализации этого "Киевского подхода" для наших заемщиков. Конечно, только при условии, что заемщики жизнеспособны.

- Насколько мы понимаем, мультиреструктуризация по стамбульскому или киевскому подходу предполагает сотрудничество с другими банками, которые также кредитовали компании, принадлежащие одним и тем же финансово-промышленным группам. Готовы ли все банки к такому сотрудничеству?

- Исходя из окончательного варианта этой модели, я сомневаюсь, что большинство банков с частным капиталом заинтересованы в ее реализации. В данном варианте эта модель больше подходит государственным банкам. И надо признать, что независимо от подхода - стамбульского, киевского, лондонского - самый сложный этап работы заключается как раз в том, чтобы различные банки вообще собрались вместе. Это самое сложное. Такая ситуация наблюдается не только в Украине и не только в пуле ее государственных банков. На самом деле очень сложно собрать за одним столом менеджмент разных банков и добиться согласия по какому-либо вопросу. Я проходил это в Турции, видел своими глазами и знаю, о чем говорю. Это основная проблема любой из моделей реструктуризации. И тут ключевой является даже не сложность переговорного процесса, а желание или не желание банков сотрудничать друг с другом.

- Кроме проблемных кредитов, у банков есть еще одна головная боль - непрофильные активы на балансах. Как Приватбанк планирует решать эту проблему?

- Наш баланс не может содержать непрофильные активы, это очевидно. И первоочередная задача банка -от этих активов избавиться. А если мы не сможем этого сделать, то найти различные способы генерировать денежные средства от этих активов.

- Принципиально это ситуацию не изменит, эти активы все равно будут отвлекать ресурсы, а главное, их содержание или сдача в аренду никоим образом не связаны с банковской деятельностью.

- Что поделать, такова жизнь. К сожалению, не всегда удается найти покупателя на непрофильные активы, особенно в той сложной экономической ситуации, в которой сейчас находится Украина. И, пожалуй, лучше не оставлять ситуацию как есть, чтобы активы продолжали обесцениваться и ветшали. Нужно уже сейчас искать выход.

- Государство пытается найти какое-то решение, хотя бы для непрофильных активов госбанков?

- У меня было предложение на этот счет в свое время. Я даже отчет написал и предоставил его Министерству финансов, предлагая создать отдельную компанию по управлению и распоряжению непрофильными активами и NPL. Для успешной работы такой компании необходимо выполнить два условия. Во-первых, передача активов должна происходить по рыночной цене. Во-вторых, руководство этой компанией должно осуществляться с использованием лучших международных практик корпоративного управления.

Главная трудность заключается в том, что государственные банки боятся продавать активы по любой цене, которая ниже балансовой стоимости. Такой подход не должен быть проблемой для банков. Вопрос продажи активов надо решать смелее, банки должны иметь возможность работать без страха за "достижение результатов".

Финансирование этой компании будет проблемой. Я думаю, что в долгосрочной перспективе, до 15 лет, государственные облигации или облигации этой компании могут быть использованы для финансирования ее активов, как в Испании. Компания обменивает эти облигации на рыночных условиях на небалансовые и "токсичные" активы государственных банков, а потом решает, что с этими активами можно сделать. Замечу, что в любом случае эту модель следует применять только в государственных банках.

Для коммерческих банков я предлагал иной подход и надеюсь, что в скором времени соответствующий законопроект будет принят украинским парламентом. За основу был взят турецкий опыт, предполагающий стимулирование создания крупных, с большим капиталом, частных компаний по работе с непрофильными активами и NPL частных коммерческих банков. Идея заключалась в том, чтобы размер этих компаний позволял бы им выкупать непрофильные активы и NPL банков, а затем разрешал им продавать, реструктуризировать, управлять, сдавать в аренду и пр.

Конечно, создание таких компаний должно каким-то образом поощряться, по крайней мере, в стрессовой среде, чтобы эти компании предпочитали заниматься бизнесом в Украине, а не в других местах. В моих предложениях такие компании должны быть освобождены от уплаты налога на добавленную стоимость. В Турции подобные компании были освобождены от уплаты НДС еще в 2002 году и до сих пор его не платят. И работают они очень эффективно.

- Если эту норму применить в Украине, все займутся скупкой непрофильных активов и NPL у банков.

- Не сомневаюсь. Поэтому против моего желания из модели убрали норму о наличии большого капитала у компаний по работе с непрофильными активами и NPL. В итоге на рынке будут, как и сейчас, работать небольшие факторинговые компании с той же эффективностью. Главная идея была полностью утрачена. Мы хотели, чтобы компании слились, чтобы стали больше по размеру. Но тут хотя бы законопроект уже на финальной стадии рассмотрения. А в отношении модели для госбанков все идеи пока еще даже не начали материализовываться. Если и когда это произойдет, я думаю, это будет огромная, важная и долгожданная реформа в банковском секторе.

- Что же мешает ей материализоваться?

- Для начала надо организовать работу государственных банков как коммерческих банков. Исключить прямое вмешательство, директивы, сомнительное кредитование и прочее. Государственные банки в Украине должны работать по принципам коммерческого банкинга. В противном случае провалится любой вариант решения проблемы с непрофильными активами или неработающими кредитами.

- Возвращаясь к неработающим кредитам, нельзя не поговорить о суде банка с его бывшими собственниками. Суд непростой сам по себе. И по нашим данным, судья, слушающий дело, впервые рассматривает спор о мошенничестве, что еще больше его усложняет. И пока вести из Лондона не оптимистичны для банка. Вы готовы прокомментировать ситуацию?

- Обычно я воздерживаюсь от комментариев вопросов, рассмотрение которых в судах еще не завершилось, но могу сказать следующее: мы безусловно будем подавать апелляцию на решение о юрисдикции. Потому что мы уверены в своей правоте. Конечно, это еще на несколько месяцев затянет и без того длительное судебное разбирательство, но мы к этому готовы и никуда не спешим.

- Есть ли у юристов банка стратегия на случай, если апелляцию суд не удовлетворит?

- Конечно. Подробностей рассказать не могу, но у нас есть несколько запасных планов. Мы готовы сражаться до конца. Я уже проходил подобные суды в Турции и готов к тому, что это будет непросто.

- Процесс выхода государства из капитала банка может быть отложен, если суды к этому времени не закончатся?

- Надеюсь, что это не повлияет. Судебные дела - это длительные и сложные процессы, но на планы государства по выходу из капитала банка они влиять не должны.

- А будет ли покупатель, который захочет войти в капитал банка, участвующего в таком непростом судебном разбирательстве?

- Шансы маленькие, но есть.

- Но это напрямую будет влиять и на стоимость сделки?

- Все имеет свою цену. Все зависит от обстоятельств. Придет время, и мы увидим, как будут развиваться события

- На данном этапе НБУ и Минфин как ваш акционер поддерживают банк в ходе судебных разбирательств с бывшими собственниками?

- Конечно. У нас есть юридический координационный комитет. Мы согласовываем все решения. Всегда находимся в тесном сотрудничестве и координации. Мы понимаем друг друга и выступаем единым фронтом.