Недавние распродажи активов Citigroup аналитики расценили как прощание этого американского банка с амбициозной целью создать крупнейший в мире финансовый супермаркет. А новому шефу Morgan Stanley Джону Маку приходится срочно искать замену неудавшейся модели финансового супермаркета, которую активно внедрял его предшественник. Критики этой модели уверяют, что создать "одно окно" для всех финансовых операций невозможно в принципе. Но по крайней мере в случае с банком Wells Fargo эта модель, похоже, работает очень неплохо.

Гендиректор пятого по величине активов американского банка Ричард Ковачевич продвигает идею финансового супермаркета на протяжении последних 20 лет, и результаты выглядят впечатляюще. В течение последних двух десятилетий Wells Fargo удалось показать среднюю годовую прибыльность в размере 23%, что почти вдвое больше, чем можно было заработать на инвестициях в бумаги Standard & Poor's 500.

Простая стратегия

Ростом под 190 см, когда - то бейсбольная звезда своего инженерного колледжа, Ковачевич обладает командирской внешностью и всегда готов говорить о своем бизнесе, аргументируя мысли массой статистических данных.

Его стратегия очень проста: он хочет продавать максимально возможное число финансовых продуктов своим клиентам - от текущих счетов и кредитов до страхования и паев в инвестфондах. Средний розничный клиент в США пользуется примерно 15 подобными продуктами, из которых 4,7 ему предоставляет Wells Fargo. По подсчетам Ковачевича, средний крупный американский банк обеспечивает своих клиентов лишь тремя такими продуктами.

И в этом, по его мнению, и заключается принципиальное отличие Wells Fargo. Продавать клиентам банка новые продукты, т. е. вытеснять конкурентов, которые предоставляли эти услуги раньше, гораздо прибыльнее, чем привлекать новых клиентов в банк.

"Себестоимость продажи финансовых продуктов существующим клиентам составляет всего 10% от себестоимости их продажи абсолютно новым клиентам, - объясняет Ковачевич. - Из этой огромной маржи вы забираете часть себе в карман, а часть отдаете клиентам, чтобы подтолкнуть их к еще более серьезному расширению сотрудничества".

Эта стратегия не только более прибыльна, но, по мнению шефа Wells Fargo, еще и более предсказуема. Поскольку большая часть роста финансовых показателей банка формируется за счет перетягивания бизнеса конкурентов, они менее подвержены циклам подъема - спада, чем у других финансовых групп. Постоянство этих показателей на протяжении последних 20 лет является своеобразным доказательством данного утверждения.

Инвесторы озабочены перспективами кредитного бизнеса Wells Fargo, который является крупнейшим в США. Но Ковачевич говорит, что, хотя рынок кредитов постепенно замедляется, банк за последние 20 лет успешно прошел через восемь циклов на кредитном рынке. "Я не заметил, чтобы они как - то изменили наши результаты", - признается он.

Скромные аппетиты

Соотношение цены акций к прибыли у Wells Fargo по - прежнему выше, чем у других американских банков, хотя эта премия немного уменьшилась в последнее время до 10 - 20%. Высокая капитализация банка является одной из причин постоянных слухов о том, что Wells Fargo покупает то тот, то другой американский или зарубежный банк. Аналитики полагают, что Wells Fargo обладает благодаря лучшим котировкам финансовой мощью, которой не хватает, например, Citigroup или J. P. Morgan Chase.

Но недостатком этих рассуждений является жестко заявленная позиция Ковачевича, который говорит, что его не интересуют не только зарубежные банки, но и в значительной степени те, что расположены за пределами основной территории деятельности Wells Fargo, т. е. западных и центральных штатов.

"В розничном бизнесе мы не хотим сильно расти на восток. На западе наша доля на рынке финансовых услуг составляет всего лишь 5%. И если мы сможем увеличить ее до 10%, то прибыли вырастут не в два раза - они вырастут в 10 раз, потому что вся инфраструктура здесь у нас уже готова", - рассуждает глава Wells Fargo.

Лишь выполнив этот план, Ковачевич готов заняться другими рынками. Он полагает, что лучше быть географически сфокусированным, чем "большим и рыхлым".

Практически единственный из крупных американских банков, Wells Fargo не интересуется инвестиционным банкингом. Ковачевич уверен, что культура инвестбанков, сосредоточенных на сделках, несовместима с его моделью финансового супермаркета, ориентированного на клиентов.

Впрочем, он совсем не против поглощений. В своем нынешнем виде его группа появилась в 1998 г., когда Norwest, розничный банк из Миннеаполиса, которым он управлял c 1993 г., приобрел за $31 млрд переживавший трудности банк из Сан - Франциско Wells Fargo.

Ковачевич говорит, что не заинтересован в поглощениях, совершаемых с целью сокращения расходов, и не верит в выгоды увеличения размера банков, если этот размер уже превысил определенный лимит. "Если размер вашего банковского бизнеса превышает $100 млрд, то обычные выгоды, которые можно получить благодаря резкому увеличению бизнеса, становятся практически несущественнными", - замечает он.

Заразительный пример

Одно из последних приобретений Wells Fargo также идет вразрез с общим направлением движения крупнейших конкурентов. За $500 млн банк приобрел в 2004 г. управляющую компанию Strong Financial. Между тем крупные банки Уолл - стрит, например Merrill Lynch и Citigroup, у которых есть большие брокерские подразделения, постепенно избавляются от бизнеса по управлению паевыми инвестициями.

Потенциальный конфликт, вызванный тем, что Wells Fargo теперь будет не только советовать клиентам, куда лучше вложить деньги, но и создавать для них инвестиционные продукты, Ковачевич готов решить очень просто: "В первую очередь мы ориентированы на интересы клиента, но если мы сможем предложить им лучший вариант инвестиций, чем другие, - что ж, прекрасно".

Хотя аналитики оценили недавнюю реструктуризацию розничных активов Citigroup как отказ от идеологии финансового супермаркета, на самом деле официальные объяснения банка этих действий, кажется, слетели прямо с губ Ковачевича.

Глава Citigroup Чак Принс заявил, что он объединяет весь американский розничный бизнес банка с целью сфокусироваться больше на клиентах и меньше на продуктах. Упор теперь будет больше делаться на продажу продуктов, чем на привлечение новых клиентов.

Без серебряной пули

Ковачевич, занимавшийся реализацией этой идеи, еще будучи одним из топ - менеджеров в отделе розничного бизнеса Citibank в начале 1980 - х гг., уверен, что Citigroup не сможет повторить успех Well Fargo. "Очень трудно быть лучшим сразу в 105 странах, в то время как я сосредоточен только на США", - говорит он.

Он объясняет успех своего банка результатом "сотен вещей", а не какой - нибудь "серебряной пулей". Банкиры любят поговорить о выгодах перекрестных продаж финансовых продуктов, но многие, по словам Ковачевича, обнаруживают, что результаты их попыток начать подобный бизнес совершенно разочаровывающие, причем причина всего одна: "Это очень трудно".

И именно поэтому он любит свой бизнес: "Если у вас есть превосходная модель, которую трудно скопировать, значит, это лучшая бизнес - модель, которая только может у вас быть".