В принципе, банк в ФПГ остается банком, так же как завод - заводом, а шахта - шахтой. Отличие состоит в особой тщательности услуг, предоставляемых "своим"

Первое применение подконтрольному банку находится в таком классическом банковском бизнесе, как кредитование. Как известно, финансово - промышленным группам катастрофически не хватает средств, тогда как необходимость в них для обновления основных фондов измеряется миллиардами. Дополнительную потребность в финансовых ресурсах создает продолжающаяся приватизация. К примеру, для покупки госпакетов объектов наподобие "Укртатнафты" или "Укррудпрома" необходимо раскошелиться на суммы на уровне миллиарда гривен. Между тем, согласно нормам действующего законодательства, кредит, выдаваемый банком "в одни руки", не может превышать 25% от уставного фонда банка. Это означает, что кредиты на сумму свыше 100 млн. грн. могут предоставить только пять украинских банков, свыше 50 млн. грн. - еще шесть. Учитывая, что капиталы даже крупнейших отечественных банков не располагают к действительно масштабному кредитованию, неудивительно, что, как правило, почти каждая уважающая себя ФПГ предпочитает иметь не один банк, а несколько.

В свою очередь, банковское учреждение также выигрывает от тесного сотрудничества с финансово - промышленной группой. Например, отпадает проблема поиска и удержания клиентов. Иными словами, участие в группе является залогом стабильности существования банка. Появляется и ряд дополнительных возможностей. Так, отсутствует необходимость "сбрасывать" средства с корсчета в случае расчета между компаниями - членами группы. Кроме того, банк имеет гораздо более подробную, по сравнению со случаем внешнего заемщика, информацию относительно состояния дел предприятия, с которым он вступил в финансовые отношения. Появляется возможность опробовать новейшие банковские технологии, не опасаясь, что они не будут востребованы клиентами. Наконец, банк, как наиболее "финансово подкованная" структура, может осуществлять финансовый менеджмент группы. Однако финансовый менеджмент - вещь достаточно сильная. Перефразировав известное высказывание Мейера Ротшильда, можно сказать: "Дайте мне управлять финансами группы, и мне плевать, кто ее основные акционеры".

Не обходится, конечно, и без рисков, в первую очередь - для банка. К примеру, несмотря на уже упоминавшуюся лучшую информированность, оценка рисков заемщика будет явно заниженной. Проще говоря, банку будет довольно сложно сказать "нет" своему акционеру. В результате могут "лететь" нормативы и т. п. Во - вторых, присутствует чрезмерная зависимость банка от ресурсов акционера. Такое отсутствие диверсификации рисков, в свою очередь, приводит к крайностям. Если дела собственника идут хорошо, у банка - тоже все благополучно, но если акционер чувствует "недомогание", банку приходится совсем плохо. Наконец, имеет место классическая проблема из учебников - "моральный риск". Это означает, что менеджеры банков, полагаясь на своих акционеров, могут не иметь особого стимула вести дела наиболее эффективным образом, пытаться как - то развивать бизнес.

Дмитрий ГОРЮНОВ

Взаимоотношения между собственниками и менеджментом большинства украинских банков - тайна за семью печатями. Именно к такому выводу мы пришли после того, как в почти тридцати коммерческих банках нам отказались прокомментировать, какое влияние оказывают акционеры на деятельность банковских учреждений. Председатель правления банка "Финансы и Кредит" Владимир Хлывнюк оказался одним из немногих топ - менеджеров банковской сферы, продемонстрировавших открытость не только на словах, но и на деле

- Владимир Григорьевич, можно ли говорить о том, что за последние годы менеджмент отечественных банков стал относительно независим от собственников?

- Взаимоотношения акционеров и топ - менеджмента банков сегодня строятся на гораздо более качественном уровне как в понимании и решении сугубо профессиональных вопросов, так и в плоскости оперативного взаимодействия. Можно сказать, что они стали цивилизованными в общепринятом значении этого слова. Акционеры современного украинского банка хорошо разбираются в проблемах банковского бизнеса, тенденциях его развития, но при этом гораздо меньше, чем 5 - 6 лет назад, вмешиваются в вопросы оперативного управления. Поэтому, если оценивать один из рисков, существующих в банковской практике - "акционерный риск", - то в банке "Финансы и Кредит" он минимальный. Самое опасное, когда люди вмешиваются в дела, в которых они не специалисты и не профессионалы. Плохо, когда акционерам кажется, что они понимают больше менеджеров. И если такая ситуация сложилась, то это начало большого конца.

- Каким образом взаимодействуют между собой собственники и менеджмент?

- Существует несколько распространенных схем взаимодействия между акционерами и менеджментом. Есть достаточно крупные банковские учреждения, в которых без визы акционеров ничего не происходит, даже если требуется предоставить кредит в 20 тыс. грн. Чаще всего это происходит в банках, где собственник всего один или интересы акционеров представляет уполномоченное лицо. Есть банки, где акционерный капитал распылен, и банком фактически распоряжаются не его собственники, а менеджмент. В нашем случае существует конкретное число лиц, которые влияют на процесс развития банка. Поэтому у нас не возникает ситуаций, когда мнений слишком много. Есть определенное соглашение относительно распределения функций и полномочий между акционерами и правлением. Например, риски свыше какой - то суммы, использование прибыли - парафия исключительно акционеров.Это естественно, когда акционеры видят развитие банка в одном ключе, менеджмент - в другом, поэтому систематически возникают моменты, когда требуется обсуждение и согласованное решение. Например, мы решили, что в ближайшие пять лет не хотим быть банком, у которого 2 - 3 тыс. отделений по всей Украине. По ряду соображений мы считаем, что это не наш путь развития. Однако когда - то одна из сторон выступала за то, чтобы банк стал похожим на "Ощадбанк". Сейчас мы пришли к единому мнению, что региональное развитие у нас будет происходить до определенного насыщения на уровне нескольких сотен торговых точек по Украине. Мы не будем "уходить" в село и райцентры. Если в свое время у банка "Аваль", по всей видимости, была задача выйти на рынок АПК, то у нас задача совершенно иная - мы хотим иметь крупных клиентов и партнеров в промышленности.

- Формализовано ли разделение полномочий между акционерами и менеджментом в Вашем банке?

- Фактически нет. Раз в неделю мы встречаемся с председателем наблюдательного совета и обсуждаем работу банка. Формально мы ничем не ограничены, однако между нами есть негласная договоренность, что кадры - это моя компетенция, деятельность правления - по согласованию с советом. Вопросы развития кадровой политики, управления рисками и многое другое - целиком в ведении руководства банка. Я болезненно реагирую на какие - то вмешательства, в свою очередь, акционеры никогда себе не позволяли настаивать, например, на чьем - то увольнении. На таких же условиях я работаю со своими подчиненными. Иначе эффективной работе может быть нанесен ущерб.

Глубокое понимание акционерами специфики современного банковского дела определяет паритетность в инициировании изменения стратегии банка: часть этих изменений исходит от акционеров, часть - от топ - менеджеров. Все инициативы обсуждаются, проводятся тщательные финансовые просчеты и только затем принимается решение. Акционеры могут не согласиться с тем или иным предложением топ - менеджеров, но всегда это будет обоснованный и аргументированный отказ. Впрочем, живой и достаточно регулярный контакт с акционерами, которые уже стали в значительной степени "финансистами", облегчает взаимопонимание.

- Как акционеры могут помочь работе банка?

- Помощь может состоять в том, чтобы не мешать в оперативной работе, не работать рывками и, конечно же, наращивать уставный капитал. Конечно, труднее тем банкам, у которых много акционеров, и у некоторых из них нет достаточно средств на увеличение уставного фонда. Договориться в данном случае сложно. Увеличение уставного капитала вообще - то дело "интимное", у каждого акционера свои доходы, планы, далеко не все готовы "вливать" в "уставник" дополнительные средства. Встает вопрос уменьшения долей в банке, а пойти на такой шаг готовы далеко не все.

- В чем цели акционеров и менеджмента совпадают, а в чем расходятся? Каким образом можно достичь паритета интересов?

- Ситуация, когда интересы акционеров, правления и коллектива не совпадают - классическая. Конфликт интересов можно минимизировать четкой постановкой и пониманием целей банка. Первая цель - заработать деньги здесь и сейчас. Вторая - построить бизнес "на века". Если строить такой бизнес хотят и акционеры, и менеджмент - это прекрасно. У нас с акционерами желания заработать деньги немедленно - нет. Потому что в банковском деле сиюминутно заработать нельзя, можно только потратить. Еще одной из возможных концепций развития может быть повышение стоимости банковского бизнеса и последующая его продажа. Но заработать текущие дивиденды в банковском бизнесе невозможно, поскольку, развиваясь, банк несет все большие затраты. Как бы хорошо банковское учреждение не работало, оно не может приносить дивидендов столько, чтобы окупить даже депозитные вложения. Соотношение вложений в капитал и денег, которые можно получить в виде дивидендов, - мизерное. Думаю, что ни один банк не может себе позволить платить больше.

- Как Вы относитесь к такому явлению, как "карманный банк"? Каковы перспективы у таких банков?

- Думаю, что жить этому "явлению" осталось очень недолго. В настоящее время уже нет таких доходов, которые раньше позволяли собственникам содержать такие банки. За последние два года нормативные требования НБУ ужесточены настолько, что дальше "карманным банкам" будет существовать все сложнее. Однако "карманный" - отнюдь не всегда означает плохой. Просто такой банк обслуживает очень узкий круг клиентов. Перспективы же зависят от рисков: если в банке обслуживается мало предприятий, но есть хорошее обеспечение, то он, в принципе, сможет работать и дальше. Объединение таких банков маловероятно, потому что их собственники никогда не найдут общего языка. Выход из этой ситуации я вижу в том, чтобы продавать такие банки тем, кто намерен развивать банковский бизнес и кто имеет для этого ресурсы.

- В чем особенность взаимоотношений с крупными клиентами? Готовы ли банки идти на определенные уступки из опасения их потерять?

- Крупный клиент заинтересован не столько в том, чтобы понизить ставку кредитования на 1 - 2%, сколько в четком и оперативном решении возникающих проблем. Такой клиент ценит способность и готовность банка решать нестандартные ситуации и дорожит этим. Что касается уступок - безусловно, да. Однако если клиент строит свой бизнес на подсчете "копеек", то вскоре не будет ни бизнеса, ни тем более его развития. Очень часто финансовые директора предприятий считают своей основной задачей "выбивание" последней копейки из банка. И если начинают с этим перебарщивать, то полноценного контакта не получается и все сводится только к формальному взаимодействию. Рано или поздно такой бизнес "захиреет".

Виталий АТАНАСОВ

Как известно, в России создание финансово - промышленных групп формализовано в большей степени, что позволяет россиянам говорить об отношениях между банками и промышленностью откровеннее, чем у нас. Может, так сложилось просто потому, что в Украине структура банковской собственности еще не "устаканилась", тогда как в РФ - почти оформилась. Поэтому мы решили обратиться за разъяснениями о роли банков в ФПГ именно к представителю российского банковского бизнеса в Украине

- Вячеслав Михайлович, в чем заключается роль банков в украинских ФПГ?

- В Украине банки при финансово - промышленных группах, за редкими исключениями, выполняют функции обслуживающего финансового центра. Кроме того, финансовые потоки могут приносить дополнительный ресурс в виде остатков на счетах - без потерь, которые неизбежны у "чужого" банка. Часто собственники, создавая банк, впоследствии всеми силами пытаются "вымыть" из него деньги, разными путями обходя ограничения по связанным лицам или аффилированному участию - превышая нормы, допустимые для вывода. Как правило, сначала банк наполняется капиталом, однако затем капитал быстро "тает". Из десяти создаваемых банков семь - восемь действуют именно по такой схеме. Все это характерно для первого десятилетия развития банковского сектора - если вести отсчет не от 1991 года, а от момента, когда было создано уже 50 - 70 банков. Мне кажется, лет через пять банки перестанут ставить главной целью обслуживание своих хозяев. Банки станут профильными финансовыми учреждениями, а функция обслуживания группы станет 50 - й, если не 100 - й в списке приоритетов.

- Как бы Вы охарактеризовали деятельность банковских ФПГ в Украине, таких как ПриватБанк и УкрСиббанк?

- С точки зрения исключительно банковской составляющей, я не думаю, что наличие трех - четырех банков позволяет говорить о достаточно мощной группе. Поглощение крупнейшими банками мелких либо находящихся в стадии санации - скорее перспектива банковской системы Украины, нежели сегодняшний день. Указанные Вами примеры - исключения из общего правила. Да и то, крупный банк в этих группах только один, остальные - сателлиты, выполняющие некую функцию (например, обслуживание региона). Вот покупка УкрСиббанком крупного пакета банка "Надра" - это уже более значительный шаг к слиянию, за которым будущее. Все специалисты понимают, что полторы сотни банков Украине не нужно, достаточно максимум 100, а лет через 15 - 20 - и вовсе 60 - 80.

- В чем преимущества и недостатки двух ролей банка: в качестве обслуживающего звена и как ядра?

- Собственник всегда придет в свой банк за деньгами. Кроме того, он не считает банковский бизнес профильным, подчиняя задачи банка целям группы. В результате развитие банка замедляется или даже останавливается. Я знаю много банков в Киеве, которые работают только на собственника и привлекают в буквальном смысле любые деньги под любой процент, чтобы затем по льготным ставкам передать их владельцам. Такие банки не могут расти. Да, эти средства можно использовать для укрепления финансового положения собственника, но это необходимо делать грамотно, а не сразу в момент появления этих самых денег.Конечно, роль ядра группы - более предпочтительный вариант для самого банка. В таком случае банк строится правильно, выполняя нормативы, капитализируясь, понимая, что собственники будут пользоваться равными условиями или получат выгоду от профильного бизнеса, когда банк уже о себе заявил. Наш банк - исключительно банковское финансовое учреждение, другие направления деятельности вторичны. Хотя банк - ядро, опять же, обслуживает предприятия с точки зрения экономии финансовых потоков и их перераспределения. Наоборот, предприятия группы могут помогать банку: в некоторые периоды свободных денег у нас может быть порядка 150 - 200 млн. грн. В целом, я бы рассматривал банк в качестве направления бизнеса группы наравне со всеми другими направлениями.

- Вы наблюдаете различия между ролью банков в российских и украинских ФПГ?

- Конечно, в России также распространена описанная ситуация, когда банки становятся придатками и донорами группы, но в гораздо меньшей степени. Возможно, это обусловлено тем, что банковская система РФ, ее активы и развитие несоизмеримы с украинскими. РФ опережает Украину по экономическим процессам года на три - четыре, поэтому для россиян преобладание карманных банков - пройденный этап. Правда, Украина также движется в этом направлении. Нацбанк, в соответствии с международными правилами, ужесточает контроль над отношениями между собственниками и банками - например, собственники не могут брать кредиты, объемы которых превышают 5% собственного капитала, а условия по этим кредитам не могут быть лучше. В частности, усиливается защита интересов банков, поскольку за ними стоит широкий круг клиентов, риски которых для банковской системы приоритетней, их нельзя ставить в зависимость от положения дел собственника. В конечном итоге, собственнику будет все равно, в какой банк обращаться - свой или чужой.

- Среди акционеров крупных украинских банков редко присутствуют держатели больших пакетов. О чем это свидетельствует? О том, что группа действительно независимых акционеров решила поделить между собой риски или речь идет о неких связанных между собой структурах, созданных с целью обезличить собственность?

- Думаю, что в каждом случае по - разному. Если речь идет о банках, созданных в течение последних пяти лет, акционеров будет от трех до пяти. Если же рассматривать банки с более длительным сроком пребывания на рынке, акционеров там больше, причем довольно независимых. Тогда формирование банков проводилось более спешно, с привлечением всех возможных акционеров (хотя, вероятно, все же по личным связям). Сейчас же проходит выкуп мелких пакетов основными собственниками. Предыдущие от этих пакетов охотно избавляются: деньги заморожены, но дивидендов они не приносят. Этот процесс сейчас активно происходит в России; он свидетельствует об окончании первичного периода создания банковской системы.

- Каковы перспективы мелких "карманных" банков?

- Пройдет лет пять - семь, и они перестанут существовать. Будет проходить слияние мелких банков либо их поглощение более крупными. Их расцвет пришелся на период хаотичного развития бизнеса вообще, когда без такого банка нельзя было нормально вести свое дело (поскольку банк позволяет многие вещи). Но если владелец не в состоянии капитализировать банк, возрастающие нормативные требования приводят к тому, что содержать банк становится все дороже. Процесс слияния уже идет: недавно "Днестр" присоединил к себе "Захидбудкомбанк". Сейчас не менее 20 банков находится либо в стадии поиска партнеров, либо слияния, либо предлагают продать свой бизнес другим банкам. Беда в том, что каждый продающийся банк, несмотря на убыточность и почти отсутствие активов и капитала, завышает себе цену. Считается, что любой банк сам по себе должен стоить дорого. В результате процесс консолидации буксует. Я думаю, будущее - за определенной планкой регулятивного капитала на уровне европейских норм (минимум EUR10 млн.). Тогда процесс объединения банков ускорится. Но сейчас ужесточение нормативов затягивается, наблюдаются попытки временного привлечения капитала - например, через субординированную систему займа.

- По какой схеме осуществляется взаимодействие между банком и его акционерами вообще и конкретно у Вас?

- Схема обычно классическая: акционеры представлены наблюдательным советом, который определяет стратегию развития банка, не вмешиваясь в его оперативную деятельность. Наша особенность: наблюдательный совет представлен на постоянной основе, он входит в штат и получает зарплату. Таким образом, акционеры осуществляют ежедневный надзор над деятельностью банка, а не с периодичностью, скажем, раз в квартал или полгода. К вопросам стратегии относится, к примеру, когда и где открывать филиалы, когда проводить капитализацию. Собственно, главная функция наблюдательного совета - это привлечение денег в банк, как с помощью самих акционеров, так и посредством их связей. 80% привлеченных денег у нас обеспечили акционеры. Мы довольно активно используем западный капитал. Среди наших акционеров - две крупные швейцарские инвестиционные компании, способные под хорошие показатели деятельности банка привлечь довольно дешевые деньги. Совет решает, какое обеспечение выпустить под эти деньги: вид ценной бумаги, объем, срок и процент. Однако потом все эти планы согласовываются с менеджментом банка на предмет их реальности.

- Случаются ли конфликты между акционерами и топ - менеджерами? Существуют ли формализованные пути их разрешения?

- У нас конфликтов не было. О других не скажу, ибо такие вещи не афишируют. Вынос сора из избы ударит по имиджу, что особенно критично для банка. Хотя, наверное, конфликты бывают, как и в любом акционерном обществе. Часто бывает, что менеджер стоит на страже интересов банка, не желая подчиняться интересам группы. Собственники же могут быть недовольными пассивностью менеджмента по части привлечения ресурсов с рынка. Эти примеры - именно из банковской практики. Типичные же конфликты для всех АО: менеджер недоволен уровнем оплаты, акционер - дисциплиной или эффективностью менеджера. Однако победа всегда остается за акционером. Самый формализованный способ разрешения конфликтов - это контракт. Если менеджер банка выполняет все положения документа и ежегодный балансовый отчет не дает повода усомниться в его эффективности, вряд ли целесообразно менять менеджмент.

- Как известно, группа НРБ владеет рядом небанковских активов - как в России, так и в Украине. Намерены ли Вы и впредь развивать это направление?

- Я бы это назвал инвестиционным банковским направлением. В России мы специализируемся на авиастроении, а сейчас приобретаем 30% "Аэрофлота". В Украине же мы сконцентрировались на рекреационном и гостиничном бизнесе, жилищном строительстве. Однако должен отметить, что на инвестиции во все украинские проекты наш банк не потратил ни копейки, привлекаются исключительно московские ресурсы. В нашем кредитном портфеле не найти ни одного кредита компаниям украинского холдинга, которых уже свыше 15. Мы принципиально не хотим, чтобы нас обвиняли, ведь субъективное отношение неизбежно: полпроцента, два процента, затем перенос сроков... Или, скажем, холдинг разместил 10 - летние облигации на 170 млн. грн. под 6,8% годовых, все выпуски полностью реализованы.Что касается планов, то в этом году мы заканчиваем комплекс "Море" в Алуште, открываем новый подобный проект. На очереди еще четыре проекта в Крыму, включая строительство четырехзвездочной гостиницы в Симферополе. Месяц назад мы купили два гостиничных объекта в Ивано - Франковской области и намерены до конца года построить два горнолыжных комплекса. Мы построили один из лучших в Киеве и Украине фитнесс - центров - "Планета - фитнесс" на 2000 кв. м, сейчас строим еще одну площадку на 1000 кв. м в центре столицы. Может быть, инвестиционный бизнес для нас (как для группы) в Украине даже более приоритетный, чем банковский. Мне кажется, что он перспективен, но недооценен здесь. Кроме того, в Украине слишком "короткие" деньги, что не позволяет осуществлять проекты с долгим сроком окупаемости.

Если говорить языком теории, то принято рассматривать две модели взаимодействия банков и промышленности - американскую и европейскую. Первая предполагает далекие отношения, вторая - довольно свободный переток капитала между этими секторами. Украина постепенно "дрейфует" к европейской схеме. Это легко продемонстрировать на примерах: промышленный костяк ФПГ обрастает финансовыми мышцами, банковские ФПГ - предприятиями, мелкие банки перестают быть "карманными"

2003 год стал своего рода переломным для расширения финансовой составляющей ведущих украинских финансово - промышленных групп. Так, до недавнего времени группа СДПУ(о) владела только Украинским кредитным банком и Первым инвестиционным банком. Однако после конфликтов с группой Константина Григоришина группа получила контроль над банком "БИГ - Энергия".

Группа "Систем Кэпитал Менеджмент" долгое время владела только Донгорбанком. Однако примерно год назад через Торговвый дом "Азовсталь" у шахты им. Засядько и частных лиц были выкуплены акции более самодостаточного банковского бизнеса - ПУМБа. В результате транзакции доля СКМ в этом банке составила 49%. Не намерен оставаться "белой вороной" и "Индустриальный союз Донбасса", который пока не имеет своего банка. Как заявил минувшей осенью директор по корпоративным правам и инвестициям корпорации Александр Пилипенко, совет директоров компании рассматривает ряд вариантов создания в рамках группы банковского учреждения, наиболее вероятный из которых - покупка уже действующего банковского учреждения. Вероятный банк - кандидат пока не называется. Правда, есть мнение, что проще создать новый банк, чем купить существующий (с долгами и другими проблемами) и капитализировать его. Приобрести же крупный банк будет явно не по карману. Продолжают активное развитие и банковские ФПГ. Практически весь прошлый год ПриватБанк активно "воевал" со всеми остальными группами, добиваясь передела собственности в свою пользу - с переменным успехом. К примеру, банк пытался путем допэмиссий увеличить свою долю в Ингулецком ГОКе и "Нефтехимике Прикарпатья", проиграл в борьбе с "Интерпайпом" за Никопольский завода ферросплавов, не смог предоставить необходимых документов для приобретения "Ривнеазота". Кроме того, он проявлял интерес к ДМК им. Дзержинского, Днепропетровскому металлургическому заводу им. Петровского, "Криворожстали" и "Укртатнафте". Более удачливой была харьковская банковская группа "УкрСиббанк", которой удалось "обогнать" ПриватБанк сразу в двух конкурсах - в борьбе за Северный ГОК и ДМК им. Дзержинского. Что касается планов, то "УкрСиббанк" выразил желание приобрести "Укртатнафту", а также увеличить свою долю в шинном заводе "Росава".Отдельная история связана с банками, которыми владеет НАК "Нефтегаз Украины" (впрочем, довольно небольшими пакетами акций). Более года назад компания решила продать принадлежащие ей акции шести банков. По словам представителей "Нефтегаза", владение акциями этих банков не приносит компании прибыли. Сейчас доподлинно не известно, избавился ли монополист от этих ненужных активов, однако уменьшение его доли в капитале ряда банков - объективный факт. Как оказалось, в некотором роде обузой данные отношения собственности являлись и для самих банков. Дело в том, что банк не имеет права наращивать уставный фонд, если один из его акционеров имеет задолженности перед госбюджетом.В целом в последнее время прослеживается тенденция избавления от ненужных активов, в том числе - банковских. Иными словами, "карманных банков" становится все меньше. Процентная маржа падает, нормативные требования растут, поэтому содержать банк для выполнения самых примитивных функций и просто для престижа становится слишком накладно. В результате банки либо ликвидируются, либо их покупает некто, собирающийся развивать их как чистый банковский бизнес. Да и крупные банки движутся в сторону универсализации. По мнению некоторых экспертов, через несколько лет "карманных банков" в Украине почти не останется.

Дмитрий ГОРЮНОВ