В отличие от материнского банка в России, "НРБ - Украина" не стал ограничиваться исключительно инвестиционным направлением в своей деятельности, а предпочел стратегию универсального банка. Причем такое решение обусловлено не только "узостью" этого направления в Украине. О перспективных нишах, методах их освоения, а также собственном опыте ведения банковского бизнеса в Украине рассказывает заместитель председателя правления "Национального резервного банка" (Россия), председатель наблюдательного совета ЗАО "Банк "НРБ - Украина" Вячеслав Юткин. - Вячеслав Михайлович, прежде чем открыть в Украине банк, вы несколько лет работали руководителем представительства НРБ (Москва) в Украине. Какой опыт за время работы вы для себя приобрели?

- Действительно, создание банка в Украине мы планировали достаточно долго - 4 года. Тем не менее столь продолжительное присутствие в Украине на уровне представительства дало неоценимый опыт. Во - первых, мы досконально изучили украинский финансовый рынок. Во - вторых, что не менее важно, поняли специфику Украины с точки зрения взаимоотношений с вертикалью власти, с админресурсом. В - третьих, наработали определенный круг партнеров, которые все это время продолжали сотрудничать с банком в Москве и ждали его полноценного появления уже в качестве банковской структуры на украинском рынке. Все эти факторы в комплексе и определили, как мне представляется, достаточно успешный дебют нашей дочерней структуры под названием ЗАО "Банк "НРБ - Украина". - В чем суть основных положений стратегического плана "НРБ - Украина"?

Одна из основных целей создания "НРБ - Украина" - стать расчетным банком для "Газпрома" в Украине. Отсюда следует очень много производных целей. В первую очередь - это кредитование предприятий, которые потребляют газ и соответственно поставляют продукцию в Россию и у которых в целом есть бизнес в России. Мы хотели бы облегчить для них процедуру получения кредитов и передачи залогов, усовершенствовать систему расчетов через головной банк в Москве.

В планах банка - очень серьезная работа на фондовом рынке Украины. Мы внимательно изучаем и новый инструмент - облигации НАК "Нефтегаз Украины", и даже сделали его руководству несколько предложений по совместной работе с облигациями, но, к сожалению, ответа не получили. Сегодня известно, что ОАО "Газпром" избрал для работы с этими ценными бумагами в качестве депозитария "Внешэкономбанк" РФ. Мы не исключаем здесь сотрудничества с ВЭБом. Российскому банку, даже такому мощному и опытному, как ВЭБ, без украинского поводыря не обойтись.

Наш банк также участвует в переговорах по выпуску муниципальных облигаций Киева, решение о выпуске которых, по моему мнению, через год - два будет принято. Также мы уделим внимание корпоративным облигациям. И уже сейчас предлагаем ряду крупных предприятий организовать выпуск корпоративных облигаций. Это будет одно из основных направлений работы банка в Украине. А пока что мы опробовали этот опыт на себе: 25 апреля Комиссия по ценным бумагам зарегистрировала выпуск облигаций нашего банка на сумму 880 тыс. грн. и сроком обращения 1 год.

Еще одно традиционное для материнского банка направление - предоставление широкого спектра депозитарных услуг. В России НРБ - один из наиболее профессиональных игроков на данном рынке, и в Украине полгода оказалось достаточно для того, чтобы банк в этом направлении заявил о себе: объем кастодиальных услуг превысил 1 млрд. грн.

Это основные пункты нашего плана на ближайшие два года, хотя в ходе работы появляется много новых, поэтому стратегия банка постоянно совершенствуется.

- В середине апреля зампредседателя правления "Газпрома" Виталий Савельев сообщил, что "Газпром" намерен продать свои доли во всех российских банках, в том числе и в НРБ, за исключением "Газпромбанка". Как это может повлиять на деятельность НРБ, а также на планы банка в Украине?

- Да, действительно "Газпром" с приходом нового руководства проводит полную ревизию своих авуаров, цель которой - консолидация своего участия в других структурах до уровня контрольных пакетов. Или, в противном случае, продажа акций общества в тех компаниях, где его участие является незначительным. Доля "Газпрома" в НРБ - 33%, и в соответствии с новой стратегией этого, видимо, недостаточно.

Но на стратегии НРБ подобное решение ровным счетом никак не отразится. Это на начальном этапе развития и вхождения в рынок важным является имя акционера. НРБ сегодня находится в той стадии развития, когда на него работает его собственное имя. Тем более, что в последние несколько лет "Газпром" не проводит операций по своим счетам в НРБ, работая в основном через "Газпромбанк". Однако запланированный выход "Газпрома" из числа акционеров НРБ не означает прекращения сотрудничества между нашими организациями в других областях. На днях мы презентовали руководству "Газпрома" наше видение такого сотрудничества в виде специальной программы, в которой значительная часть - предложения по использованию возможностей банка "НРБ - Украина". Назову лишь основные из них:

- предоставление предприятиям и контрагентам "Газпрома" банковских услуг по обслуживанию расчетов и урегулированию дебиторской задолженности украинских предприятий за российский газ;

- организация биржевых торгов газом в Украине; - аккумулирование расчетов по оплате транзита российского газа через Украину и других расчетов с потребителями российского газа или поставщиками материально - технических ресурсов для нужд ОАО "Газпром" и его дочерних предприятий.

- Некоторые украинские банки, в том числе один из российских, заявили о своем желании через три - пять лет войти в тройку, пятерку, десятку крупнейших банков Украины. У вас есть подобные планы или вы считаете такое планирование нереалистичным?

- На мой взгляд, в подобных заявлениях больше популизма и саморекламы, чем дела. Что необходимо, чтобы стать третьим или пятым банком в Украине? Для этого нужно, как минимум, 5 - 7 лет работы на данном рынке. По моему убеждению, рейтинговая позиция банка определяется даже не столько размером капитала, сколько его клиентами, уровнем менеджмента, разветвленностью сети, разнообразием услуг. Поэтому российским банкам, какими бы мощными они не были у себя на родине, в Украине нужно некоторое время для конкретной практической работы, чтобы составить реальную конкуренцию таким структурам, как "Проминвестбанк", "Аваль", ПриватБанк. Я с уважением отношусь к этим банкам, потому что у них, кроме значительного по украинским меркам уставного капитала, есть крупная филиальная сеть, и они уже сегодня предоставляют широчайший спектр услуг. Этот 7 - 10 - летний опыт работы на рынке дорого стоит. Для банка, который только начинает свою деятельность и пусть даже развивается очень быстрыми темпами, все равно необходимо 3 - 4 года, чтобы войти в десятку. Поэтому мы не заявляем о своих планах быть вторым, третьим банком, а идем по пути планомерного наращивания капитала и клиентской базы.

- В отличие от вас два других российских банка начинали свой бизнес в Украине с покупки действующего банка. Оправдался ли ваш подход к выходу на рынок с "нуля"?

- Мы в течение двух лет искали для покупки украинский банк. Казалось, так будет быстрее и легче. Руководство НРБ долго и внимательно анализировало все аргументы "за" и "против". И пришло к выводу, что, покупая банк, покупаешь и его проблемы. Хорошие банки, как правило, не продаются. На продажу выставляются банки, попавшие в трудное положение или у которых нет никаких перспектив на рынке. Бывает, правда, и иначе, но тогда, действительно, продают бизнес. С другой стороны, владельцы многих банков не всегда могут сложить им цену. Их главный аргумент: а вы попробуйте зарегистрировать новый банк, а потом поймете, почему так дорого это стоит.

Это и впрямь нелегкий путь, жесточайшие проверки всех акционеров, затягивание сроков открытия банка. Но, пройдя данный путь в Украине, а он оказался длиной всего в 4 месяца благодаря квалифицированной и четкой работе НБУ по регистрации банка, мы пришли к выводу, что поступили правильно. Поэтому, если бы перед нами сегодня снова стояла дилемма - покупать банк или открывать его с нуля, то мы бы выбрали второй путь. Финансовые затраты при этом оказались минимальными.

Открытие банка состоялось бы, наверное, на год раньше, если принималась бы во внимание только ситуация на рынке. Однако в НРБ сложилась своя определенная корпоративная культура, которая проявляется в первую очередь в определенных требованиях к банковскому зданию. И когда рассматривался вопрос об открытии банка в Украине, было решено отсрочить это событие на год для того, чтобы купить здание в центре Киева и обустроить его в полном соответствии с корпоративными принципами НРБ. Чтобы московский клиент банка, приходя в киевский офис, понимал, что он находится в одном банке. И у нас точно такой же подход будет к развитию филиальной сети. Это может выглядеть несколько консервативно, но, на самом деле, очень важно для серьезного клиента. А именно на такого клиента мы и ориентированы.

- Ранее вы уже говорили, что в Украине, в отличие от России, НРБ будет заниматься розничным бизнесом. Что уже сделано в этом направлении?

- НРБ в России практически не ведет розничного бизнеса. Это специальный инвестиционный банк. В Украине концепция несколько иная, поскольку инвестиционная ниша очень "узкая" и было бы ошибкой для банка замкнуться исключительно на ней. Поэтому "НРБ - Украина" изначально развивается как универсальный банк. На сегодня мы работаем как с юридическими, так и с физическими лицами. И за исключением работы с драгметаллами (для получения соответствующей лицензии необходимо некоторое время работы на рынке), мы предоставляем весь спектр услуг.

Розничное направление - одно из наиболее перспективных в Украине. Поэтому наш банк создал управление ритейлового бизнеса, пригласил квалифицированного специалиста из банка "Надра" и возлагает на это управление очень большие надежды. В настоящее время мы привлекли более 300 физических лиц вкладчиков. С банком "Аваль" реализуем несколько зарплатных проектов на базе платежных карт, а также предоставляем другие услуги по карточкам (в конце года планируем стать принципиальным членом международных платежных систем). На очереди собственная программа ипотечного кредитования под строительство жилья и под залог жилья, поскольку этот рынок - один из наиболее динамично развивающихся в Украине. Мы даже построили в центре Киева жилой дом, где и отрабатываем механизм кредитования. Как показывает практика, без серьезного банка в структуре данного бизнеса очень сложно вести дела. Поэтому у нас есть целый ряд предложений от строительных организаций по сотрудничеству, и несколько серьезных проектов в этом направлении сейчас находятся на рассмотрении.

Конечно, мы сегодня не можем состязаться с банками, которые имеют огромное количество отделений и филиалов. Хотя подтверждаем свои намерения открыть в 2002 году не менее двух филиалов в Симферополе и Запорожье и одно безбалансовое отделение - в Алуште. Поэтому совершенствование технологий продаж, предоставление широкого спектра услуг, универсализация продукта и конкурентная цена на него на рынке - это путь, которым наш банк вынужден идти, чтобы конкурировать с другими банками.

- За счет чего вы можете предложить более конкурентную цену на продукт?

- За счет более дешевых ресурсов, в которых "НРБ - Украина" не испытывает дефицита. В материнском банке на нас открыт лимит в $15 млн., но если рассматриваемый проект заслуживает внимания, то этот лимит может быть превышен. Иными словами, предприятие получит столько денег, сколько оно в состоянии обслуживать. Подобный подход позволил кредитовать таких крупных клиентов, как Запорожский алюминиевый комбинат, Днепроспецсталь, ДМЗ, Запорожский завод ферросплавов, которых за полгода молодому начинающему банку бывает очень трудно привлечь.

- Какими нетрадиционными для украинских банков услугами вы привлекаете клиентов?

- Очень эффективным оказалось сотрудничество с украинскими компаниями, чей бизнес завязан на России. При выборе банка такие компании в первую очередь интересуются услугами, которые могут обеспечить ведение экономически оптимального бизнеса. В частности, предпочтение отдается банку, имеющему возможность обеспечить осуществление платежей день в день из Украины в Россию.

Другой пример. Одно крупное украинское предприятие хотело получить кредит в Украине, не имея залога, а на складах в России у него была нереализованная продукция. НРБ в России оформил эту продукцию в качестве залога, и дочерний банк в Украине предоставил кредит под поручительство материнского банка. Получение кредита стало возможным благодаря взаимодействию двух родственных банков в разных странах. Эта услуга в своем роде уникальная, и в Украине ее предоставляют довольно редко.

Кроме того, наш банк предоставляет финансовые консультации предприятиям, пытающимся урегулировать свои долговые отношения с государством и погасить задолженность, которая досталась им как обязательства в ходе приватизации. Это крупные предприятия, испытывающие серьезные трудности в связи с неблагоприятной конъюнктурой на внешних рынках, но имеющие перспективы стать лидерами промышленности Украины. Мы начали с одного крупного предприятия с задолженностью $50 - 60 млн. Сегодня у нас уже 4 клиента, которые подписали с нами соглашение об оказании такого рода финансовых услуг. Подобная работа очень высоко оценивается на рынке, и в ближайшие 3 - 4 месяца мы ожидаем первых результатов. И тогда можно будет говорить о конкретных предприятиях.

Как правило, после такого сотрудничества предприятие становится нашим постоянным клиентом, поскольку возрастает уровень взаимного доверия.

- Когда крупные привлекательные клиенты переходят на обслуживание в ваш банк, не возникает ли у вас проблем с их владельцами, которые в большинстве случаев имеют свой банк?

- У нас не было ни одного такого случая. Более того, к банку "НРБ - Украина" обратились с предложением о сотрудничестве ряд структур, владельцами которых являются известные в Украине люди, к тому же имеющие свои корпоративные банки. В бизнесовых вопросах они в первую очередь руководствуются экономической целесообразностью. Если их банк испытывает недостаток капитала или свободных ресурсов для финансирования конкретного проекта, они, наоборот, заинтересованы получить кредит в других банках. У нас сейчас есть ряд примеров в Запорожье, Днепропетровске, где известные компании, являющиеся совладельцами известных банков, стали также и нашими клиентами.

Впрочем, сегодня очень мало предприятий, которые обслуживаются исключительно в одном банке. В основном с крупными клиентами происходит следующая ситуация: они пробуют работать с другим банком, потом по итогам квартала или полугодия сравниваются результаты, тарифы, и на основании этого делают окончательный вывод в пользу того или иного банка. Находясь перед выбором: остаться в своем банке или перейти в другой, где более привлекательные условия, они, как правило, выбирают второй вариант, оставляя небольшую часть бизнеса в прежнем банке. Это нормальная практика. В прокрустово ложе бизнес не загонишь и действовать в ущерб своему развитию он не будет.

- Вы упомянули о том, что за время работы в качестве руководителя представительства банка вы научились понимать специфику сотрудничества с местной властью. Какую роль в достижении ваших интересов вы отводите лоббированию?

- Очень большую. И Украина здесь не исключение. Будем откровенны: получение для банка определенного статуса или доли рынка сегодня без лоббирования - скорее, исключение, чем правило. И к лоббированию, в хорошем смысле этого слова, нужно прибегать. То есть доказывать госчиновникам, что банк имеет право на тот или иной проект, бизнес, что у него есть соответствующая база и опыт, материальные ресурсы и т. п.

Однако, я полагаю, что время лоббирования в негативном смысле этого слова, как это было в 1992 - 1994 годах, в Украине проходит. Все большее значение приобретают объективные конкретные результаты и возможности, которые может продемонстрировать тот или иной банк.

- Известно о серьезных интересах НРБ в Крыму. Почему именно Крым, и что за проекты вы там реализуете?

- Крым - один из наших приоритетов. Часть стратегии, если хотите. Мы вкладываем в крымские проекты значительные средства и не рассчитываем на быструю отдачу. Два года назад во время приватизации мы купили пансионат "Море" в Профессорском уголке (принадлежавший Верховному Совету и Кабинету Министров Крыма на равных долях) с прилегающим парком площадью 8 гектаров. Очень интересное, уникальное по своим природным характеристикам место, но с устаревшими морально и физически строениями. Было принято решение снести все постройки и строить заново в полном соответствии с современными требованиями к комфорту. В следующем году строительство будет завершено, а объем инвестиций составит $12 - 13 млн. С 1 мая этого года, по сути, новый пансионат может принять гостей в 6 новых виллах по 20 номеров в каждой. Это достаточно серьезный шаг для любого банка, поскольку руководство НРБ понимает, что реализация проектов в Крыму носит долгосрочный характер, и вложенные деньги могут вернуться не ранее, чем через 10 - 15 лет. В Крыму еще крайне мало комплексов такого уровня, а спрос на комфортабельные услуги опережает предложение. Но мы верим, что пройдет 3 - 4 года, Крым станет совершенно другим, и тогда начинать будет поздно. Кстати, в последний год в Крыму происходит настоящий строительный бум. И ряд крупных российских структур также начинают по - новому оценивать возможности отдыха на полуострове.

В настоящее время наш банк заканчивает подготовку нового проекта. Мы выиграли конкурс на застройку 10 гектаров земли под Алуштой, где планируем построить первый в Крыму 5 - звездочный комплекс, аналогов которому в СНГ сегодня нет. Он будет называться "Миндальная роща", и объем инвестиций в его строительство составит $20 - 25 млн. Мы уже прошли экспертизу этого проекта и защитили его в Совете министров Крыма. На очереди - заключение Минэкономики Украины. Планируем начать строительство не позднее октября 2002 года. Цикл реализации проекта - 2 - 3 года. К этому проекту уже проявляют интерес ряд западных компаний, которые принимают участие в инвестировании только тогда, когда видят серьезного партнера, готового разделить с ними 50% инвестиций. Однако в первую очередь их интересует политическая стабильность в регионе. Нас данный вопрос также волнует, поскольку Крым не отнесешь к разряду самых стабильных регионов в Украине. Но этот риск мы на себя принимаем, потому что те политики, которые в Крыму сегодня есть, они все - таки предсказуемы. Кроме того, свои проекты руководство НРБ часто обсуждает на Консультативном совете по иностранным инвестициям при президенте Украины. В этом году проект "Миндальная роща" уже обсуждался на встрече руководителя банка А. Лебедева с президентом Украины в Москве и получил его полную поддержку. Непосредственным куратором проекта президент назначил одного из своих помощников.

- Будут ли подобные проекты реализованы в других регионах Украины?

- Выбор широкий. Буквально ежедневно мы получаем интересные предложения. Сейчас прорабатывается аналогичный проект в Трускавце. Состоялась также встреча с победившим на выборах новым городским головой Алушты А. Нечаевым. Он предлагает участвовать в комплексной застройке курортной зоны Алушты и обещает поддержку. Думаю, будет принято решение об инвестировании дополнительных средств в регион.

- Что это за предложения?

- Морально стареют, разрушаются и умирают ряд профсоюзных здравниц. И их руководство сегодня идет на такие, с моей точки зрения, правильные шаги, когда предлагает объекты в долгосрочную аренду. При этом арендатор должен за свой счет провести необходимый ремонт и восстановление здания. А потом затраченные средства могут служить взносом при вступлении в уже существующую структуру в виде ОАО или ЗАО. При этом профсоюзы сохранят полный контроль за предприятием. По итогам предварительных переговоров мы сделали конкретные письменные предложения руководству "Укрпрофздравница" и, в частности, г - ну М. Лободе.

- Какую роль в своем бизнесе в Украине вы отводите страховой компании "Европейский страховой альянс"?

- Исходя из нашего опыта, скажу, что страховой рынок в последние 3 - 4 года в России получил мощное развитие. Сейчас наблюдается настоящий бум страховых услуг. И финансовый рынок РФ невозможно представить без участия в нем страховых компаний. Поэтому, не успев своевременно прийти на этот рынок в Москве и создать свою страховую компанию, мы приняли предложение наших украинских партнеров об участии в страховой компании здесь, в Киеве. Анализ рынка страховых услуг в Украине свидетельствует, что по уровню его развития страна находится на одном из последних мест в мире. Но, как показывает практика, в Украине многие сегменты финансового рынка на 3 - 4 года отстают в своем развитии от российских. И сейчас как раз тот период, когда можно занять эту нишу и оказаться в числе лидеров. Поэтому решение о создании "Европейского страхового альянса" было принято параллельно с созданием банка "НРБ - Украина". Это второй по значимости наш инвестиционный проект в Украине, и мы особое внимание уделяем созданию, как модно сейчас говорить, финансового супермаркета. Ведь во всем мире банковский и страховой бизнес очень тесно связаны между собой. Кроме того, в настоящее время любой проект, который реализует банк, обязательно страхуется в "Европейском страховом альянсе". Это очень облегчает жизнь банку с точки зрения страхования рисков.

- По данным российских СМИ, НРБ в России по количеству размещаемой рекламы не входит даже в число 50 первых банков. Почему?

- Чтобы ответить на ваш вопрос, нужно опять вернуться к корпоративным принципам нашего банка. В Москве мы никогда не инициируем рекламу, так как НРБ всегда являлся противником платной рекламы. А обращение с просьбой - вы нам заплатите, а мы вас прорекламируем, руководство банка в 9 из 10 случаев отвергает. Причина, по нашему мнению, зачастую состоит в том, что реклама не оказывает ожидаемого эффекта и не соответствует тем средствам, которые в нее вкладываются. Поэтому и в Украине мы придерживаемся такой же точки зрения. В то же время посмотрите на рейтинг упоминаемости украинских банков в СМИ по итогам прошлого года: "НРБ - Украина", открывшись 5 сентября, занимает 23 - е место среди 156 украинских банков. Я бы не сказал, что это плохой показатель. Особенно, если учесть, что банк не заказал ни одной платной рекламы. Наша позиция такова: если банк интересен, заметен на рынке, о нем напишут.

В то же время мы существенное внимание уделяем спонсорским акциям. Например, наш банк уже 4 года спонсирует Театр русской драмы в Киеве, 3 года - музей М. Булгакова. О таких акциях мы в прессе не рассказываем и особой рекламы из них не делаем. Мы считаем правильной позицию руководителя московского банка господина Лебедева, которая состоит в том, что часть денег, заработанных в Украине, должна здесь оставаться. И лучше всего, если эти деньги будут вложены в культуру.

- Но если вы планируете серьезно развивать розничное направление, без рекламы вам вряд ли удастся обойтись?

Вы правы. Именно поэтому мы сейчас разрабатываем принципы своей рекламной политики в Украине. Она не будет агрессивной, как в случае со страховой компанией, где наш банк применил метод агрессивной рекламы, чтобы заявить о ней. Поскольку страховой бизнес - это ритейловый бизнес, и для новой компании, чтобы ее узнавали, реклама просто необходима. В целом, рекламная политика банка "НРБ - Украина" станет базироваться на трех принципах - умеренности, сдержанности и взвешенности. Это будет имиджевая реклама, с которой банк выйдет на рынок где - то в сентябре 2002 года, т. к. мы считаем, что подобную рекламу следует размещать только тогда, когда банк уже, как минимум, год проработал на рынке.

- Учитывая, что ваш банк работает на рынке не так давно, вряд ли он пока может соревноваться с лидерами рынка по уровню зарплат для сотрудников. Каким образом вы решаете вопрос сохранения лучших кадров?

- Это действительно достаточно больной вопрос для молодого банка. И поскольку многие сотрудники банка считают, что уровень зарплаты у них должен быть выше существующего, мне приходится решать подобные вопросы практически ежедневно. Тем не менее у руководства банка в этом вопросе есть своя определенная политика. Мы определили для себя один год развития, в течение которого строго придерживаемся жесткого бюджета на заработную плату. То есть зарплата будет оставаться неизменной только первый год. В дальнейшем все будет зависеть от итогов работы банка и размера полученной прибыли. Начиная со второго года, мы станем направлять 10% заработанной прибыли для поощрения сотрудников в соответствии с коэффициентом их трудового участия.

В будущем, безусловно, предусмотрены также и страховая медицина, и поощрение отдыхом в том же Крыму на достаточно льготных условиях, ежеквартальная премиальная зарплата в зависимости от результатов банка.

Ограничивая размер заработной платы, мы достаточно жестко подходим и к количеству служебных мобильных телефонов, и служебных машин у сотрудников. Путь увеличения затрат на собственное содержание - это путь в никуда для любого банка, даже самого крупного. И именно на это в первую очередь обращают внимание акционеры. Например, у нашего банка два очень солидных швейцарских акционера. Они весьма ревностно следят за количеством персонала, уровнем зарплат и хозрасходами. К примеру, акционеры не понимают, как можно позволять себе персонального водителя и охранника. Они поражаются и количеству служебных мобильных телефонов, у них есть только личные. Сегодня, на начальном этапе, акционеры меньше следят за результатом банка, а оценивают нас по тому, как банк тратит на себя, насколько он экономен в этом. Я очень часто задаю им вопрос: Почему так? Ведь если банк достаточно зарабатывает, он может себе позволить дополнительные затраты. Ответ всегда один: сначала докажите, что вы самодостаточны, а потом уже увеличивайте собственный бюджет, но из прибыли, а не за счет средств акционеров. Поэтому они определили испытательный срок в один год и говорят, что если банк его выдержит, они готовы внести еще такую же сумму инвестиций в уставный капитал. Мне кажется, что подобный подход не лишен здравого смысла и имеет право на жизнь. Именно так преодолевается один из барьеров недоверия, которые еще существуют между нашим и западным миром бизнеса.

Нужно отделять частное от корпоративного. В этом я также вижу один из залогов успеха банка. Это важно и для клиентов, поскольку они понимают, что банк, который не "озабочен" собственными тратами, не "проест" и их средства.

- Какие планы у банка "НРБ - Украина" на этот год?

- Главная задача банка на 2002 год - закрепиться в группе средних банков. Я думаю, что к концу года наша валюта баланса вырастет со 130 - 150 млн. грн. сегодня - до 200 млн. грн. И если мы по итогам года войдем в группу 50 крупнейших банков Украины, то для нас это будет хорошим результатом. Руководство банка реально смотрит на вещи и соответственно ставит перед собой реальные цели. А в 2003 году, когда мы уже будем четко понимать всю ситуацию на рынке, возможен резкий рывок. Нужно немного подрасти и накопить силы.