Новий генеральний менеджер Альфа-банку Іван Світек народився у 1967 році в Празі. 1984 року він емігрував до Сполучених Штатів Америки, де отримав освіту у галузях економіки та політології, а потім повернувся до Чехії для впровадження реформ в уряді тодішнього Міністра фінансів Чехославаччини, відомого реформатора — Вацлава Клауса.

За три роки уряд Клауса зміг зробити ряд непопулярних на той час реформ, які дозволили Чехії стати однією з найсильніших у східній Європі.

Після роботи в уряді Чехії Світек працював на топ-посадах у найбільших світових корпораціях — Citibank, Pepsi Cola Intarnational, General Electric – Capital Services. До призначення на роботу в Альфа-банку, Світек працював керуючим директором і головою правління банку Home credit в Росії.

Україна стала для Світека восьмою країною, де він буде працювати.

У Альфа-банку Світек відповідатиме за стратегію подальшого розвитку фінустанови, його операційну діяльність та об'єднання Альфи та Укросоцбанку. Після об'єднання двох фінустанов Альфа-банк Україна буде найбільшим комерційним недержавним банком в Україні.

Про перші враження від роботи в Україні, майбутнє банку та українські реформи Світек розповів у своєму першому інтерв'ю на новій посаді Економічній правді.

Новий СЕО Альфа-банку вільно володіє чеською, англійською, російською і португальською мовами. Але це інтерв'ю він дав російською мовою з чеським акцентом, що було частково збережено в опублікованій розмові.

— Вы несколько последних лет жили и работали в России, где идет активная антиукраинская пропаганда. У вас не было впечатления, что вы едете в страну, в которой царит хаос?

— Когда я ехал из Америки в Чехословакию в 90-е годы, то мне то же говорили о "Диком Востоке". Было впечатление, что там война. Все путали Чехословакию с Югославией. Говорили: "Там война. Куда ты едешь?"

Потом, когда я ехал работать в Бразилию, мне говорили: "Как ты можешь ехать в Сан-Паулу, брать с собой свою семью? Там же стреляют, там очень опасно". Когда ехал из Бразилии в Россию, то говорили, что там ходят медведи на улицах. Сейчас то же самое: "Как ты можешь ехать в Киев? Там же война".

— Вы специально выбираете такие непростые страны?

— Я всегда шел туда, где, с одной стороны, огромные риски, а с другой стороны — огромный потенциал что-то построить и сделать. Почему я приехал в Украину? Я думаю, что здесь огромный потенциал. Я считаю, что при правильных условиях страна может очень хорошо вырасти. Также считаю, что могу своим опытом помочь этой стране.

Это моя личная мотивация: мне 49 лет. Наверное, я еще смогу только на двух работах поработать… на этой и еще одной потом когда-нибудь. У меня есть возможность выбирать. В данном случае я считаю, что если мы построим хороший, ответственный, открытый, эффективный банк в Украине, то это повлияет на развитие страны. У одной только "Альфы" пять тысяч сотрудников, миллион клиентов. Конечно, мы не изменим все, но это сильно повлияет.

— Когда вы приехали в Украину, здесь громили отделения Альфа-банка. Вы уверены, что у вас получится это сделать в такой обстановке?

— У меня есть сувенир — камень (указывает на увесистый кусок гранита, которым прижаты бумаги на рабочем столе Свитека, ЭП). Это самый маленький камень, который бросили в наше отделение.

— Отделения были застрахованы?

— Они застрахованы, но суть не в этом. Суть в том, что происходит. Не в материальных потерях, а в том, что это плохо влияет на сотрудников — они не хотят работать в таких условиях. Это плохо влияет на клиентов. Но самое плохое, что это плохо влияет на доверие инвесторов к Украине.

— У меня есть два ответа. Первый: я здесь только месяц, но я уже устал повторять то, что все и так знают. Да, у двух из пяти наших акционеров корни из России, но мы международная группа. У нас главный офис в Люксембурге. Наши акционеры живут в разных странах, включая Великобританию, Латвию и Израиль. А трое — выходцы из Украины. Михаил Фридман на самом деле украинец — если он не украинец, то я не чех.

Второе, что я считаю более важной причиной. Я уже объехал всю Украину. Я был во Львове, Одессе, Харькове, Днепре и Хмельницком. Я посетил сотни наших отделений, пообщался с сотнями сотрудников. И я считаю, что большинству населения в Украине эта история вообще не интересна. Ее постоянно поднимают, но большинству украинцев все равно. Наши клиенты — это самый большой голос в поддержку нас.

Если Украина хочет быть частью Европы, то для этого также надо принимать европейские ценности. Я точно знаю, что в Европе так споры не решаются,не бросаются камнями, не разбивают чужое имущество. Гражданская позиция имеет право на отстаивание через диалог.

Второе: мне тяжело поверить, что такая группа людей организуется спонтанно.

— Вас предупреждали, что у вас могут быть корпоративные конфликты, про турбулентность политическую?

— Я об этом знал. Просто для меня это не фактор для принятия решения. Это шум. Никто не может исключить, что это не повторится. Но единственное, что я могу сказать, что правда на нашей стороне, что на это не надо обращать внимание, что нужно работать и заниматься нашим делом.

— Как вы оказались в Альфе?

— "Альфа" была одним из моих самых крупных конкурентов на моей предыдущей работе. Мы знали друг друга. "Альфа" — известный игрок. Я руководил банком, который был самым крупным кредитором населения России, международным чешским банком Home Credit (Штаб-квартира в Амстердаме, ЭП). Поэтому мы друг друга всегда знали. Когда я был готов вернуться работать, так сложилось, что сконтактировали и нашли друг друга.

— Какие задачи перед вами поставили акционеры?

— Желание, в котором мы сходимся — это построить самого большого игрока в Украине, лидера рынка. Задача амбициозная. Задача стоит — построить влиятельный, качественный и хороший банк.

Мы — универсальный банк, у нас разные направления — ритейл, малый средний бизнес и корпоративный сегмент. Мы всегда занимаемся всеми этими направлениями. Хотя после месяца здесь я считаю, что больший потенциал — в рознице и в МСБ, но мы также будем продолжать корпоративное кредитование.

Все направления идут параллельно. Сейчас, наверное, будет больше развития в сторону розницы, но у нас все направления остаются, будем их и дальше развивать.

— Почему именно розница?

— Первое – есть достаточно большой спрос по кредитам для населения. Есть достаточно хорошие маржи и достаточно хорошая дисциплина возврата, риски на разумных уровнях.

Это просто бизнес, который можно и нужно развивать. В "корпоративе" ситуация намного сложнее. У больших компаний большие экономические проблемы, частично их долю захватывают малые компании, которые внизу съедают их долю, поэтому там большой потенциал.

Большие "корпораты" всем известны, их здесь штук 50. Их потенциал развивается сложнее, чем у других компаний. У них проблемы со старыми кредитами, которые брались в валюте, и которые сейчас сложно возвращать. Тем, кто способен работать и подают признаки жизни, еще понадобится время, чтобы отработать этот балласт и активно развиваться.

— За время работы в Home Credit вы ввели несколько необычных для банков розничных продуктов. Например, возможность отказа от кредита в течении двух дней после его оформления, Вы также ввели должность банковского примирителя. Возможно ли появление в Украине подобных инструментов?

— Я думаю, да. И не только это. Одна из вещей, которую мы сделали — это договор с клиентом на одной странице на человеческом языке. Обычно вы приходите в банк и получаете пачку на 30 страниц. Вы читаете и не понимаете большую часть из того, что там написано. Поэтому мы сделали договор на одной странице, чтобы там все было понятно, на простом языке. Это была революция: клиенты очень хорошо об этом отзывались.

Мы также были одним из банков, который был основоположником отказа от кредита. Мы убрали все ненужные комиссии. Нам очень не нравилось, что клиент взял кредит, а потом понял, что на самом деле там есть скрытые комиссии.

— Банки так часто делают...

— Я считаю, что для банка выгодна транспарентность. Я всегда делал ставку, в первую очередь, на простые продукты. У нас было три продукта. Мы собрали около 7 млрд долларов на трёх депозитных продуктах всего за два года.

Суть в том, чтобы вы закрыли все потребности клиентов, и вам не надо 30 продуктов. Это очень много для сотрудников, которым нужно эти продукты продавать, и намного сложнее для клиентов. А так: они четко понимают, чем продукты отличаются, кому нужен какой продукт в какое время.

— Если говорить о той же рознице, то кто ваш главный конкурент? "Приватбанк", наверное.... 

— Один из конкурентов.

— С кем бы вам было интересней соперничать, с государственным "Приватом" или частным?

— Не важно. Мы любим конкуренцию. Если ее нет, тогда нет мотивации для развития. Я считаю, что чем более качественная конкуренция, тем лучше для всех. Чего мы также хотим? Мы хотим, чтобы были равные условия. Все должны играть по одним условиям.

Понятно, что когда есть государственный банк, то у него есть преимущества, которых нет у нас. Это всем известно. У государственного банка есть выгода того, что госкорпорации заставляют переводить туда бизнес. Это уже неравные условия. У госбанка также есть гарантия от государства, что абсолютно все вклады гарантированы, а не только те, которые покрываются ФГВФЛ. И много других преимуществ.

— В Привате уже достаточно развиты технологии. Вы готовы вложить большой ресурс, чтобы с ним конкурировать в технологиях? За счет чего вы собираетесь конкурировать?

— Когда я сказал, что мы хотим быть лидером на рынке, то это значит, что мы также хотим быть технологичным банком, самым технологичным. Поэтому в него сейчас очень много вкладывают акционеры. Но нужны не только деньги, нужно много усилий, процессов и другое надо менять, чтобы это работало.

Мы понимаем, что сможем выиграть долгосрочно, если будем более инновационными, чем наши конкуренты, если у нас будут какие-то преимущества. Мы будем не просто догонять то, что сделал "Приват", мы будем делать уникальные вещи. Я не могу об этом сейчас говорить, но мы понимаем, что мы должны отличаться, должны быть чем-то уникальны.

Мы понимаем, что пока мы отстаем и пытаемся закрыть наше отставание. Но мы смотрим, что можно сделать в дальнейшем для уникального конкурентного преимущества. Наш конкурент не только "Приват". На самом деле везде в мире очень активно развиваются всякие "финтехи". В Украине их пока мало по понятным причинам, но они очень успешно развиваются в других странах мира. На самом деле, нам повезло, что их здесь мало. Мы просто можем взять на себя ту роль, которую "финтех" играет в других странах.

— Украина пока не такая прогрессивная страна, в которой большинство людей готовы пользоваться технологиями. После объединения "Укрсоцбанка" и "Альфы" у вас будет около 300 отделений. У госбанков тысячи отделений. Если вы хотите заниматься розницей и конкурировать с крупными госбанками, как вы будете решать эту проблему?

— Мы считаем, что того количества, которое есть сегодня, для наших амбиций достаточно. Мы очень активно развиваем дистанционные каналы обслуживания, очень много инвестируем в развитие интернет-банкинга, мобильного банкинга.

Я согласен, что есть большая часть населения, которая не готова пользоваться такими продуктами. Я думаю, что проблема не в населении, а в том, что банки мало предлагают и развивают такие продукты. Просто надо обучать людей ими пользоваться. Они реально более удобные.

— Сколько времени потребуется на слияние "Альфы" и "Укрсоца"?

— От полутора до двух лет.

— Что самое сложное в слиянии?

— Технологическое слияние. Мы понимаем, что нет никакого смысла поддерживать две технологические платформы. Это очень дорого. Поэтому наша самая главная сложная задача — объединение двух технологических платформ, чтобы все клиенты были на одной технологической платформе.

— Ранее представители "Альфы" говорили, что никогда не совершали поглощений лишь для того, чтобы быть большими. Сделка по покупке "Укрсоцбанка" выглядит именно такой.

— Мы видели большой потенциал в "Укрсоце". У него было очень много преимуществ, которые или усилят нашу долю там, где мы уже были, или же это дополнение того, чего у нас не было. Например, МСБ в "Укрсоце" сильнее, чем в "Альфе". Потому что "Укрсоц" занимался этим 15-20 лет, а "Альфа" — два года.

Например, у "Укрсоца" есть эквайринг, у нас этого нет. У "Укрсоца" инкассация, которой у нас нет. Мы увидели, что если бы мы строили эти направления органически, то это заняло бы много времени и мы бы вообще не пошли туда.

А в рознице и корпоративном сегменте мы просто усилили нашу долю, наше присутствие на рынке.

— Нам еще сложно оценивать эту сделку, потому что мы не знаем ее сумму. Был обмен активами. Итальянцы сейчас как-то делятся своими видениями и желаниями? Что они хотят получить с этих 10%, которыми они теперь владеют? Как они влияют на решения?

— Конечно, им важно, как эти 10% будут развиваться дальше. С другой стороны, 10% — это не такая высокая доля в компании. Там есть ограничения, насколько они могут влиять. Но они вошли в капитал, это важно для "Альфы".

Один из приоритетов — мы хотим построить стратегические отношения с UniCredit. Есть, например, очень много европейских клиентов, которых надо обслуживать Украине. Мы очень хотели, чтобы мы стали для UniCredit таким партнер-банком здесь.

— К этому есть предпосылки?

— Да, есть. Есть клиенты, которые остались в балансе "Укрсоца". Одна из моих задач будет наладить отношения с Италией, чтобы нас рекомендовали как банк для своих глобальных клиентов.

— Есть ли у вас задачи по завоеванию определенной доли рынка в каждом из сегментов?

— У нас нет таких цифр, и никогда не будет. На днях у нас был совет директоров. Одна из вещей, которая обсуждалась — мы хотим расти быстрее рынка, но конкретики нет, это опасно. Банки не только раздают кредиты, их нужно собирать. Я не один год в этой сфере, чтобы понимать, что цифры по доле на рынке опасны.

— Сейчас у нас с МВФ прописаны требования о докапитализации банковской системы. Банки вскоре должны выйти на 5% адекватности регулятивного капитала, а позже на 10%. Ваши банки готовы?

— Да, мы вышли на 5%, у нас доля выше. На самом деле "Альфа" — один из самых капитализированных банков в стране. Что касается "Укрсоцбанка", там показатели немного хуже, но в целом все в порядке.

То, что надо улучшить, так это доходность активов, которые у нас уже есть. Если мы это сделаем, то мы сами будем генерить прибыль, чтобы себя докапитализировать. Я не ожидаю каких-то больших вливаний от акционеров. На данный момент нам хватает капитала.

— У нас помимо политической турбулентности присутствует еще и экономическая. Что в нынешних макроэкономических украинских условиях больше всего мешает работать?

— Много чего мешает. Для бизнеса самое важное - стабильность. Надо принимать среднесрочные, иногда долгосрочные решения. У вас должна быть какая-то уверенность в будущем.

— У нас слово "стабильность" набило оскомину, поскольку в нашей "стабильности" курс может изменится на 15-20% в течении нескольких месяцев. Это называют таргетированием инфляции…

— Безусловно, нужно, чтобы политика Центробанка была направлена на снижение инфляции. Надо вести сбалансированную макроэкономическую политику. Если вопрос стоит в том, можно ли стимулировать рост за счет увеличения массы денежных средств, то я не считаю, что так следует поступать.

Просто Центробанк не может поменять страну сам по себе. Я считаю, что нет смысла делать только макроэкономику без фундаментальных реформ. Даже если у них самые лучшие намерения, без структурных реформ нельзя добиться хорошего результата.

— Как вы считаете, какие реформы Украина должна провести в первую очередь?

— Они всем известны. Но я снова повторюсь, Украина должна фокусироваться на четырех направлениях: борьба с коррупцией, верховенство права, приватизация, а также проведение монетарной политики обязательно вместе с реформами.

Я был советником министра финансов в Чехословакии. Это 1991-1992 годы, мне было 23 года. Представляете, в 1990 году это была полностью коммунистическая экономика. Частного сектора не было, все контролировало государство.

И в течение двух лет мы провели все основные реформы. Мы сделали инвентаризацию всех активов, сделали приватизацию, либерализацию торговли. Мы либерализовали курс. Мы просто все дерегулировали. Но реформы надо делать решительно и очень быстро.

— При проведении реформ в Чехословакии были ли какие-то центры сопротивления как, например, сейчас в Украине?

— Конечно, были. Коммунистическая партия. Ее никто не запрещал. Она до сих пор существует и получает свои 10% голосов. Есть много центров сопротивления. Когда я работал в Минфине, то все понимали, что есть окно, когда эти реформы можно и нужно сделать.

И что это окно будет не вечно. Есть терпение населения, но со временем люди устают и уже не понимают, куда мы идем. Растягивать реформы надолго нельзя. Их нужно проводить быстро и решительно. И просто делать.

— Что все-таки было главным в Чехословакии в тот момент: коллективная работа или лидер? Кто вел за собой?

— Наверное, самым крупным лидером был мой начальник Вацлав Клаус, который был министром финансов, потом стал премьер-министром Чехии, когда страна разделилась. Кстати, в последние полгода я отвечал за отношения с МВФ.

Моя последняя задача — разделение членства валютного фонда между Чехией и Словакией, этим занимался я. Клаус был двигателем этих реформ. Потом стал премьер-министром, потом главой парламента и наконец-то президентом Чехии. Он сложный персонаж. Но я бы сказал, что свою работу он сделал.

— Как вы считаете, есть ли у Украины еще время на то, чтобы измениться?

— Шанс есть. Я бы здесь не был, если бы считал по-другому. Еще скажу об одном моменте, по поводу мотивации. Понятно, что изменения могут идти сверху или снизу. Если они идут снизу, они намного устойчивее и долгосрочнее. Если у власти сверху нет решительности, значит решительность должна быть снизу.

Так и строится гражданское общество, когда каждый гражданин делает свой вклад в развитие страны и ему не все равно, он хочет, чтобы страна развивалась, чтобы суды работали по-честному, чтобы не надо было платить взятку за каждую минимальную услугу, чтобы парки были чистыми, чтобы школы были хорошими, чтобы было здравоохранение. Чтобы дороги были нормальными. Все базовые услуги.

Может быть, это наивно. Но если все будут так хотеть, тогда удастся поменять эту страну. Я вижу огромное желание среднестатистического украинца, чтобы страна пошла в этом направлении.

В моем же случае — если мы построим хороший эффективный и технологичный банк в Украине, лидера на рынке, лояльного к своим клиентам и сотрудникам, который доходен и способен генерировать прибыль, не требует дополнительного капитала, у которого открытая культура, то это будет еще одним импульсом влияния на развитие страны.