Один из топ-менеджеров компании, которой руководила моя клиентка, сказал: «Что бы я ни делал, это недостаточно хорошо для нашего гендиректора. Мы все начинаем задаваться вопросом: зачем вообще стараться?» А позже она сама сказала: «Люди постоянно разочаровывают меня. У меня высокие требования, поэтому я и получаю высокие результаты». Выяснилось, что ей никогда не приходило в голову, что она сама мешает получению желаемых результатов. Среди менеджеров бытует мнение, что высокая планка для сотрудников - это хорошо. Но когда сотрудникам никак не удается достичь этой планки, высокие требования оставляют лишь чувство горечи и нереализованного потенциала.

Исследование с участием более чем 300 руководителей из 10 стран показывает, что приблизительно 35% из них терпят неудачу из-за склонности к перфекционизму. Лидеры, ориентированные на достижения, испытывают хроническую неудовлетворенность работой других. Возможно, вы думаете, что настраиваете сотрудников на совершенствование, но в действительности вы заставляете их готовиться к неудаче. Остановитесь ненадолго и подумайте, не приводит ли ваше постоянное подталкивание сотрудников вперед к нежелательному побочному эффекту. Вот сигналы, которые вы можете заметить.

Разочарование в себе. Вы предъявляете неразумно высокие требования не только к подчиненным. Руководители высшего звена часто проецируют свои ожидания и на себя. Лидеры, не способные испытывать удовлетворенность работой подчиненных или гордиться их достижениями, не получают удовольствия и от собственной профессиональной деятельности. Если вы обвиняете себя в несовершенстве или ваши достижения и способности не вызывают у вас чувства гордости, возможно, это признак того, что ваша самооценка искажена из-за чрезмерной требовательности.

Потеря уверенности в себе у других людей. В книге Impossible to Please ее авторы Нил Лэвендер и Алан Кавайола пишут: «Когда ты работаешь с руководителем-перфекционистом, ты нередко злишься, расстраиваешься или начинаешь чувствовать свою никчемность, как будто ты ничего не способен сделать правильно». Люди теряют уверенность в себе и перестают стараться, если чувствуют себя ущербными. При этом в глубине души они обижаются и опасаются регулярной критики. Но еще хуже то, что они не могут совершенствоваться, так как не понимают, где кончаются несправедливые требования и начинаются их истинные недостатки. Один из подчиненных моей клиентки сказал: «Со временем начинаешь понимать, что самый безопасный вариант - ничего не делать. Над чем бы я ни работал, она все равно будет кричать».

Слабая организационная устойчивость. Когда команда чувствует, что не представляет большой ценности, или подвергается постоянной критике, ей труднее восстанавливаться после неудач. Проблемы парализуют людей и губят творческую инициативу. Постоянное недовольство лидера истощает ресурсы команды. А завышенные ожидания ослабляют возможности сотрудников.

Если эти сигналы касаются вас, вот что можно предпринять.

Научитесь сдерживать недовольство. Неудовлетворенность может быть полезной, но нужно выбирать время, когда стоит проявить ее. В ситуациях, когда сотрудников нужно заставить стараться изо всех сил, чтобы улучшить результаты, она может стимулировать их. Люди хотят, чтобы их руководитель был доволен их работой, и, когда у них не получается добиться этого, это их деморализует. Но они должны верить, что могут достичь заданной планки. Тогда, если руководитель еще повысит требования, команда не утратит веру в успех.

Покажите сотрудникам, как вы их цените. Я спросил свою клиентку, которая не подозревала о последствиях своих высоких требований, знают ли ее сотрудники, что она ценит их. Она не смогла ответить. Она думала, что команда разделяет ее стремление к совершенству, и ей в голову не приходило, что из-за постоянной критики они чувствуют себя некомпетентными. Если вы хотите, чтобы сотрудники серьезно относились к вашим критическим замечаниям, дайте им знать, за что вы цените их. Даже если у вас очень высокая должность, не сбрасывайте со счетов потребность каждого человека знать, что он и его работа имеют для вас значение. Подумайте, какую уникальную ценность создает каждый участник вашей команды, и, когда вы увидите эту ценность в действии, обязательно скажите ему об этом.

Проанализируйте, как вы устанавливаете требования. Руководители-перфекционисты часто не сообщают, чего ждут от людей, до того момента, когда те не оправдают ожиданий. Столкнувшись с разницей между полученным и ожидавшимся результатом, не реагируйте мгновенно. Сначала спросите себя, понимали ли люди, чего вы ждете от них. Затем подумайте, реальными ли были ваши ожидания. Если вы честно ответите себе, на чем основаны ваши ожидания, и четко и своевременно сообщите о них сотрудникам, то ваши требования покажутся не завышенными, а реальными и справедливыми.

Будьте снисходительны к себе. Вы будете более снисходительны к другим, если снизите требования к себе. Критически оцените, достаточно ли вы объективны по отношению к себе и в каких ситуациях занимаетесь самобичеванием. Если вам мучительно размышлять о своих лучших сторонах, вероятно, это признак того, что корни вашего резкого недовольства глубже, чем вы думаете.

Ваша лидерская позиция дает вам возможность раскрыть потенциал людей. Правильно повышая планку, вы поможете им расти вместе с организацией. Если же у вас слишком строгие требования, которые причиняют боль другим, выясните, почему так происходит, и научитесь использовать свое недовольство на благо вашей команды.