Довольно часто конфликтные ситуации, возникшие из - за личной неприязни друг к другу, могут нанести значительный не только моральный, но и материальный ущерб всей компании. Бизнес - консультант одной компании, у которого мы брали комментарий по вышедшему материалу, рассказал историю, подтвердившую высказанный выше тезис. Эта история не вошла в опубликованную статью, и мы решили использовать ее для обсуждения в рамках нового цикла публикаций, который так и назвали - "Дискуссионный клуб". Прокомментировать ситуацию и варианты ее решения мы предложили руководителям других компаний, HR - специалистам и психологам. Но для начала предоставим слово самому свидетелю конфликта.

"История была следующая. Способный и успешный, но бесцеремонный сотрудник отдела продаж нахамил начальнику своего отдела в ситуации, имеющей лишь косвенное отношение к производственным вопросам. Скорее, это можно было назвать столкновением на почве личной неприязни. Вместо того чтобы разрешить конфликт "по - мужски", начальник отдела оштрафовал своего подчиненного, воспользовавшись служебным положением. В знак солидарности с товарищем - сослуживцем и без того недолюбливавшие своего начальника сотрудники отдела начали саботировать его распоряжения. Показатели работы отдела стали резко ухудшаться".

Вина полководца

Итак, первой проанализировать сложившуюся ситуацию мы предложили Татьяне Чередник, HR - директору корпорации "Стара Фортеця" (производство и дистрибуция товаров FMCG, штат - 600 чел.), тренер - партнеру компании Publica. "В подобных ситуациях важно разобраться в мотивах поведения каждого человека, - сказала нам г - жа Чередник. - Я бы проанализировала эффективность работы руководителя и каждого сотрудника в отделе. Более того, к оценке руководителя я отнеслась бы более щепетильно. Как известно, если проигрывается бой, то виновен полководец, а не команда".

По мнению нашего эксперта, необходимо разобраться, почему начальник не нашел иного выхода, помимо наказания, почему сотрудники - сослуживцы недолюбливают начальника и могут ли они позволить себе саботировать его распоряжения. "Данная ситуация не могла родиться вдруг, - уверена Татьяна Чередник. - Были предпосылки - вопрос, почему руководитель на них не реагировал? Качественный в психологическом и профессиональном плане руководитель всегда заслужит уважение своей команды".

А вот Григорий Бондаренко, исполнительный директор компании Linko (дистрибуция канцтоваров, штат - 60 чел.), считает, что анализировать нужно не столько предпосылки ситуации, сколько уже свершившийся факт. "Поскольку мы ничего не знаем о личностных характеристиках подчиненного, необходимо понять, является ли использование админресурса просто проявлением слабости начальника либо действительно необходимой мерой, - говорит Григорий Бондаренко. - Есть категория людей, которыми управлять невозможно в принципе. И добиться их снисходительного и лояльного отношения можно, лишь потакая и "заглядывая в рот". Если наш герой относится к данной категории людей, то главной ошибкой начальника является то, что он не уволил его сразу и вообще взял на работу".

Юлия Плиева, управляющий партнер компании Apple Consulting (финансовый, инвестиционный, стратегический консалтинг, штат - 16 чел.), также высказала свою позицию: начальник не имел права применять свою формальную власть для решения личного конфликта. "С точки зрения управления - это проявление слабости начальника, - уверена г - жа Плиева. - После этого случая руководителя будут уважать еще меньше. На мой взгляд, те начальники, которым нужен административный рычаг для управления, не являются эффективными лидерами. Можно не занимать руководящую должность в компании, но быть неформальным лидером. Уважение не купишь и не "выцыганишь" с помощью админресурса".

Виноватых всегда двое

Что касается поведения сотрудника, то мнения наших экспертов были однозначны - это человек, который удовлетворение своих потребностей и достижение собственных целей (профессиональный или карьерный рост, улучшение материального состояния и т.д.) ставит превыше успеха и процветания бизнеса. "Сотрудник, который саботировал весь отдел, - это провокатор, неформальный лидер, "неэкологичный" по отношению к компании - ведет команду к достижению только личных амбиций и целей, - говорит Татьяна Чередник. - Профессионализм сотрудников очень важен, но если искать стратегический выход из подобных ситуаций, то нужно понимать, что такие сотрудники представляют собой бомбы замедленного действия".

Юлия Плиева придерживается схожей позиции: "Судя по всему, подчиненный воспользовался ситуацией для того, чтобы проявить свою неприязнь к начальнику, и это характеризует его отнюдь не с лучшей стороны. При этом он прекрасно понимал, что слишком полезен компании, чтобы его уволили или понизили. Рассчитывать на такого человека в команде нельзя. Кроме того, его последующие шаги (настрой коллег против начальника) свидетельствуют о своего рода негласной борьбе за власть, в которой победителем хотел выйти сотрудник. Такие люди, как правило, либо безжалостные карьеристы, готовые идти по трупам, либо просто "плохие ребята", которые получают удовольствие от создания напряженной ситуации в команде. И те, и другие в долгосрочной перспективе хороших результатов компании не принесут".

Другой наш эксперт считает, что не стоит столь резко судить сотрудника и делать выводы о его "дурных" намерениях. "Иногда сотрудники, работающие в ненормированном режиме, срываются и переходят на личности. Главной ошибкой подчиненного было то, что он не смог сразу извиниться именно за нанесение "личного оскорбления", и тот факт, что он позволил себе высказывание в присутствии других подчиненных, - говорит Наталья Щур, финансовый директор совместной украинско - чешской компании "Ларма" (штат - 90 чел.). - В другой ситуации конфликт можно было не доводить до крайности, а высказаться при личной беседе, даже по поводу личностных качеств оппонента. При этом продемонстрировать свою силу и смелость лично руководителю, не подставляя остальных сотрудников и всю компанию".

Ошибки выхода

Продолжим рассказывать о развитии ситуации. После того, что произошло, к конфликту подключилось высшее руководство компании. Но поскольку топ - менеджеры изначально были вполне удовлетворены результатами работы отдела в целом и его руководителя, в частности, они посчитали целесообразным уволить зачинщика конфликта и оштрафовать всех сотрудников отдела.

Наш эксперт - психолог, Антонина Романченко, кандидат психологических наук, HR - консультант, утверждает, что подобные действия сработают лишь в несплоченном и молодом (не по возрасту, а по стажу работы в компании) коллективе: "Прежде чем прибегнуть к столь крайнему варианту решения проблемы, руководитель должен оценить коллектив своей компании по нескольким параметрам: текучести кадров (это даст информацию о том, как долго люди работают бок о бок), уровню групповой сплоченности (устраиваются ли коллективные "посиделки" после работы) и наличию неформального лидера в коллективе, - говорит наш эксперт. - Если у вас высокая текучесть кадров, низкая сплоченность и нет лидера - смело увольняйте зачинщика. Это послужит хорошим уроком для всех и не вызовет никаких негативных последствий. Если же показатели коллектива иные, то результат будет иметь весьма негативные последствия для руководства".

В рассматриваемой ситуации руководство просчиталось насчет поведения своих работников. В ответ на действия топ - менеджмента еще несколько отделов включились в борьбу и, угрожая забастовкой, потребовали восстановить на работе незаконно уволенного, впредь согласовывать назначения управленцев среднего звена с трудовым коллективом и заодно поднять зарплаты работникам, чтобы ликвидировать дисбаланс между оплатой труда рядовых сотрудников и менеджеров среднего и высшего звена.

"Ситуация зашла слишком далеко, и решать ее нужно было еще до вмешательства топ - менеджмента, - считает Юлия Плиева. - В то же время возможность ее разрешения зависела только от личности руководителя среднего звена. Прежде всего, начальнику нужно было решить, что для него важнее: выполнение целей компании либо удовлетворение собственного эго. Если первое, то ему следовало бы поговорить индивидуально с сотрудником и переложить разговор в русло целей компании. Необходимо было рассказать ему о том, как создавшаяся ситуация заводит всех сотрудников отдела в тупик: падают продажи, падают бонусы, падают индивидуальные доходы, падает довольство владельцев, что приводит к увольнениям".

Если ситуация уже дошла до стадии всеобщей забастовки, руководству компании остается либо уволить всех недовольных, либо пойти на уступки, полагает Григорий Бондаренко: "Я считаю, что увольнение будет лучшим способом, особенно если сотрудники не являются высококвалифицированными специалистами и их можно заменить. Ведь готовность пойти на уступки будет означать необходимость сменить весь управленческий состав, а это обойдется компании гораздо дороже, чем смена рядовых сотрудников".

Нестандартные решения

Подводя итоги, заметим, что основными ошибками в ситуациях, подобных нашей, как правило, является ни что иное, как необдуманное принятие решений. Подчиненный не подумал, что сказать, а начальник, в свою очередь, сгоряча принял решение о штрафе. "А ведь известно, что успех работы коллектива зависит от умения сотрудников, как топ - менеджеров, так и подчиненных, идти на компромисс, - считает Оксана Крюк, директор компании "Информационные коммуникации" (мобильная справка "Инфо300"). - Решить этот конфликт можно было с помощью различных методов. Как подсказывает мне опыт, единственный правильный выход из такой ситуации - диалог между руководителем и зачинщиком конфликта. Умение правильно объяснить подчиненному его ошибки, проанализировать сложившуюся ситуацию - залог успешной дальнейшей работы не только этого сотрудника, но и компании в целом. Возможно, окончательным положительным решением конфликта будет даже премирование сотрудника через некоторое время - естественно, за хорошую работу".

Дмитрий Гришковец, директор тренинговой компании AddStaff (штат - 11 чел.), не вполне согласен с возможностью вести диалог в данной ситуации и предлагает свой необычный способ решения ситуации: "Руководитель, которого публично оскорбили, не должен пытаться "договориться" со своим обидчиком, поскольку такое поведение является прямым нарушением не только субординации, но и нормальных межличностных отношений. Опускаться до так называемого "мужского" варианта разрешения ситуации и штрафовать сотрудника - тоже не выход. Я предложил бы сотруднику взять на себя ответственность за наиболее проблемный кусок работы в отделе, чтобы на практике продемонстрировать свои ум и смелость. Это, с одной стороны, не вызвало бы такого резонанса в коллективе, поскольку никого не штрафуют, а даже наоборот, практически повышают. С другой - принесло бы пользу самому руководителю. В случае провала у него появилась бы возможность рассчитаться со своим обидчиком, а в случае успеха - его отдел продемонстрировал бы еще более высокие показатели".

В одном сходятся наши эксперты: данную ситуацию нельзя спускать на тормозах. От того, каким образом она решится, будет зависеть отношение к компании сотрудников других отделов. "От подобных случаев компании не застрахованы. Но риск проявления таких "психологических болезней" снизить можно, - резюмирует Татьяна Чередник. - Возьмите за правило отслеживать состояние социально - психологического климата в компании, проводить оценку деятельности и достижений сотрудников и самое главное - развивать корпоративную культуру".

НАТАЛЬЯ ДОРОШЕНКО