Изменения - такая же организационная рутина, как и совещания. И те и другие кто - то любит, а кто - то терпеть не может, кто - то проводит хорошо, а кто - то из рук вон плохо. Наконец, эффективность и тех и других зависит от активности участников - если сотрудники не захотят работать, ни совещания, ни изменения не принесут никакой пользы. Как же добиться от людей участия в изменениях? Просто приказать им? Или всех уволить и нанять новых? Какой дорогой вести сотрудников в новый мир, потребность в котором уже осознается руководством, но пока неочевидна для подчиненных?

Знание - сила

Изменения бывают разными.

Как замечают авторы книги Managing Change and Transition ("Управление изменениями и развитием"), изданной Гарвардской школой бизнеса, изменения могут касаться структуры организации, ее корпоративной культуры, бизнес - процессов или затрат компании. В одних случаях, например при слияниях и поглощениях, основную работу выполняют топ - менеджеры при поддержке консультантов. Чаще всего эти люди достаточно хорошо себе представляют, что и для чего они делают. А вот перестройка бизнес - процессов, изменение отношения к ресурсам, выход на новые рынки затрагивают весь персонал, и их успех зависит от согласованных усилий большого количества людей.

И очень часто готовность сотрудников к изменениям не оправдывает ожиданий топменеджеров. Если руководство компании отвечает за общие показатели работы, имеет возможность анализировать информацию со всех участков, то рядовые сотрудники и даже менеджеры среднего уровня не так широко смотрят на ход вещей - иначе они не смогли бы контролировать вверенные им задачи во всех подробностях.

Отсюда следует, что первая по важности задача при подготовке сотрудников к изменениям - информирование. Например, Екатерина Успенская, директор по работе с персоналом группы "АльфаСтрахование", говорит: "Я твердо убеждена, что сопротивление изменениям со стороны сотрудников провоцирует отсутствие информированности. Простым рецептом, который в значительной степени уменьшает "масштаб бедствия", является банальная открытость руководства компании и осознаннаясистемная работа по информированию сотрудников. Хорошо осведомленных сотрудников легко обратить из оппонентов в союзников".

Однако это не так просто - простого сообщения от руководства не будет достаточно. Ирина Таран, руководитель направления кадрового консалтинга консалтинговой группы СЭТ, говорит: "Закон восприятия прост: мысль, донесенная до работника, становится воспринимаемой через месяц, осознаваемой - через два месяца, и лишь через три месяца он с нею свыкается, как со своей собственной. Поэтому необходимо готовить изменения задолго до их начала, исподволь, акцентируя внимание сотрудников на тех негативных моментах, которые мешают им работать и которые необходимо изменить".

Менеджерам среднего звена, не являющимся источником изменений, также необходимо хорошо понимать, что и для чего требуется сделать, замечает Владимир Зверев, руководитель отдела по работе со СМИ агентства "Р. И. М. Портер Новелли": "В случае когда для самого руководителя решение вышестоящего начальства о нововведениях в компании непонятно, пытаться насильственно адаптировать к нему подчиненный коллектив бессмысленно. Нужно либо задавать вопросы руководству, либо пытаться самостоятельно найти истину".

Все на процедуры

Однако сотрудники могут и не принять близко к сердцу те решения, которые предлагают начальники. Если изменения зависят в большей степени от сотрудников, чем от менеджеров, замечает Виктор Семенов, кандидат психологических наук и ведущий оргконсультант компании М - РЦБ, необходимо создавать процедуры, включающие персонал в разработку программы изменений. "Самое сложное - чтобы руководитель понял, что если сотрудники становятся частью изменений, то они их поддерживают. А включение сотрудников в процесс изменений происходит с помощью разнообразных процедур, например совещаний. Другим способом привлечения сотрудников к выработке программы изменений может быть анкетирование - ответы сотрудников на вопросы позволят получить описание той ситуации, в которой находится компания, увидеть наиболее актуальные с точки зрения сотрудников проблемы".

Такие процедуры - путь к тому, чтобы программа изменений была сформирована совместными усилиями начальников и подчиненных. И вот тогда поддержка персонала будет искренней и безусловной.

Например, рассказывает Ирина Таран, некая компания попросила помочь ей внести необходимые изменения в работу сотрудников: "Но сотрудники хором сообщили консультантам: "Улучшений никаких не надо, у нас все очень хорошо!" Тогда сотрудникам компании было предложено в течение двух месяцев фиксировать все проблемы и нестыковки, которые появлялись в процессе работы. По окончании срока эти результаты были проанализированы и вынесены на обсуждение рабочего собрания. И только когда все увидели наглядно, на примерах, что "неладно что - то в датском королевстве", все сотрудники согласились с тем, что назрел момент для изменений в компании".

Люди X и люди Y

Однако сотрудники могут и не пожелать участвовать в подобных мероприятиях или не захотят относиться к этой дополнительной нагрузке всерьез.

Многое зависит от корпоративной культуры организации и стиля управления в ней, замечает Виктор Семенов: "Давайте вспомним об "XY - теории" Макгрегора. В ней утверждается, что в организациях типа X руководители уверены, что люди в целом работать не хотят, брать на себя ответственность не стремятся, работают в основном ради денег и подчиняются, боясь наказаний. Этим людям нужно приказывать, а их деятельность нужно контролировать. В таких организациях персонал набирается для работы в определенных условиях. А когда условия меняются, сотрудников чаще всего приходится тоже менять".

В организациях типа Y картина другая: руководство уверено в том, что сама работа также интересна людям, как и деньги, которые они за нее получают.

Поэтому в таких организациях гораздо легче привлечь сотрудников к участию в изменениях.

Однако, замечает Виктор Семенов, это неизбежно приведет к тому, что руководителю придется поделиться своей "властью" с подчиненными. Вот как описывает возможную процедуру подготовки персонала к изменениям Ирина Таран: "Не только руководитель должен понимать то, что изменения назрели, но и сотрудник должен почувствовать,что выполнение работы по - старому становится неэффективным и невозможным. В этом процессе есть несколько этапов, которые помогут предусмотреть возможное сопротивление или саботаж персонала". Сначала руководителю необходимо найти "соратников" - тех коллег, которые готовы поддерживать идею об изменениях. "Это должны быть люди, обладающие определенными ресурсами для того, чтобы эти изменения воплотить в жизнь, - знаниями, умениями, пониманием, как правильно проводятся изменения, опытом, ответственностью, полномочиями", - советует Ирина Таран.

На втором этапе в процесс изменений нужно вовлечь сотрудников организации: "Это можно сделать, например, создав рабочую группу по предполагаемым изменениям, где участники уже не пассивно выполняют "волю батюшки - царя", а влияют на ход событий. Наделение властными полномочиями очень значительно мотивирует людей на достижение положительных результатов".

Вслед за этим необходимо сформировать условия, в которых сотрудники начнут брать на себя ответственность за претворение части изменений в жизнь: "Первое из этих условий - каждый сотрудник компании, которого должны затронуть изменения, должен обладать полнотой информации, что будет происходить, и главное - каковы выгоды и преимущества этого процесса.Каждый человек должен видеть четкую программу, понимать, что делать, когда и какие ресурсы ему будут предоставлены для эффективного внедрения изменений>.

Тем не менее всегда найдутся люди, не желающие сотрудничать. Виктор Семенов замечает, что "лояльность сотрудников уменьшается в процессе изменений, в этом нет ничего удивительного. Идет сопротивление чужим идеям. Но если поощряется творческая активность, в изменениях задействованы авторы конструктивных идей, то это сопротивление заметно снижается". А вот Владимир Зверев предлагает действовать проще: "Всегда в коллективе найдутся "ретрограды", которые, несмотря на очевидность решения руководства, будут тянуть отдел назад, сопротивляться нововведениям, саботировать их. Считаю, что эту небольшую группу сотрудников нужно либо жестко интегрировать в коллектив путем проведения индивидуальных бесед, либо избавляться, как от ненужного балласта".

Александр Острогорский