В начале 2011 г. Ваагн Манукян приступил к работе в совершенно новой для себя сфере - отрасли поиска и развития руководителей высшего звена. Он стал партнером московского офиса консалтинговой компании Heidrick & Struggles. Произошел этот переход во многом случайно. «После нескольких лет работы управляющим директором разных компаний я оказался на российском рынке труда и смог оценить его устройство глазами неофита, - рассказывает он. - Полный чайник в вопросах поиска работы столкнулся с суровой российской действительностью». Стала очевидна близорукость, можно сказать слепота, большинства российских работодателей, говорит Манукян: на российском рынке труда все хотят получить готового отраслевого менеджера или специалиста, с которым хоть завтра в бой. Но практический опыт управления показывает, что наилучших успехов добивались те, кто приходил в компании на средние позиции, а затем рос вместе с работодателем. «Возможно, - говорит Манукян, - я пока варяг в области поиска руководителей высшего звена, зато я инсайдер в области реального бизнеса». А в реальном бизнесе, особенно на уровне топ-менеджеров, отраслевой опыт зачастую оказывается серьезным ограничивающим фактором, утверждает он. И наоборот, именно варяги способны привнести в отрасль новые идеи, практики, новый динамизм.

Манукян проработал управляющим директором разных компаний более пяти лет: сначала с 2005 г. руководил Health Tech Corporation, включая Vision International People Group PL. Создавал, переделывал и развивал организационные структуры, пересматривал полномочия, внедрял новые механизмы мотивации людей, рассказывает он. Рутинные менеджерские задачи уже несколько лет занимали малую часть работы Манукяна, в то время как лидерские доминировали. «Я лично отправил свыше 10 членов моей команды учиться на MBA», - утверждает он.

Если сейчас такое развитие карьеры - редкость, то уже в ближайшем будущем оно может стать вполне обыденным. Такой вывод следует из масштабного исследования основных тенденций, которые будут управлять мировой экономикой в ближайшие 15 лет, проведенного консалтинговой компанией Booz & Company совместно с Чикагским университетом.

На смену линейной биографии (длительное обучение - долгая поступательная карьера в одной области или нескольких смежных областях) придет серия относительно непродолжительных карьерных эпизодов. Сотрудники станут более мобильными, менее зависимыми от работодателя. Но им может понадобиться регулярно повышать квалификацию, чтобы не отстать от развития новых технологий.

Проблема удержания ценных сотрудников станет еще большей головной болью работодателей: им придется задуматься над балансом между работой и личной жизнью работника. По прогнозу Booz, к 2025 г. средняя рабочая неделя сократится до 32 часов, на 20% по сравнению с 1995 г., а свободное время (время досуга и отдыха) вырастет на 60%, до 64 часов в неделю. Правда, границы между работой и личной жизнью станут еще более размытыми.

Производительность труда к 2025 г. значительно возрастет - в среднем по миру на 37%, в развитых странах - на 17%, в странах BRIC -почти вдвое (на 96%). В качестве одной из основных причин такого роста консультанты называют быстрое распространение современных средств связи, в частности интернета.

Основных мегатрендов десять, они сгруппированы в три больших кластера (демография, культура, ресурсы), рассказал Маркус Моравитц, партнер Booz и один из авторов исследования. В каждом из кластеров исследователи выделили несколько главных тенденций. Например, внутри кластера «Демография и благосостояние», по мнению консультантов, развитие экономики будут определять рост и старение населения, более высокие темпы миграции, урбанизации и рост мегагородов. Изменится состав среднего класса, может усилиться социальное неравенство, а рынки квалифицированного труда окончательно выйдут за границы отдельных стран.

Многие люди, работающие в консалтинге, строят «лоскутную» карьеру уже с 90-х гг., говорит Юрий Добрынин, партнер московского офиса Booz. В его карьере было как минимум три больших эпизода: он занимался и консалтингом, и реальным бизнесом, причем в двух совершенно разных отраслях - алкогольном бизнесе и страховании. Причем в рамках каждого из эпизодов сотрудник может поменять нескольких работодателей, говорит Добрынин.

«Придя в новую компанию и новую отрасль, примерно на 100-й день я начинаю понимать 100% того, о чем говорят окружающие, включая мельчайшие детали. На 180-й день - могу предложить увязанные в систему конкретные изменения, затрагивающие стратегический фундамент бизнеса и позволяющие принципиально повысить эффективность компании. Первые результаты появляются еще через год», - говорит он. «Но, проработав в каждой отрасли 3-4 года, начинаешь понимать ее слишком хорошо, не ждешь никаких сюрпризов и возникает необходимость подзарядить батарейки», - утверждает Добрынин. Cам он для решения этой задачи возвращался в консалтинг. Перерывы в работе бывали, говорит он, но потребности в повышении квалификации не возникало. Возможно, предполагает он, в его случае работа в консалтинге и служила таким повышением квалификации.

Навыки, которые не связаны напрямую с той или иной отраслью, уже сейчас ценятся выше, чем отраслевая экспертиза, говорит Добрынин, но к 2025 г. экономическая отдача от менеджера, который меняет отрасли и сферы деятельности, будет выше, чем у тех, кто этого не делает.

Первое, что бросается в глаза после прихода в новую компанию, - разрыв между сотрудниками разных поколений, продолжает эксперт. Этот разрыв надо понять, принять и затем доказать окружающим, что он не играет никакой роли. Но отказываться каждый раз от идеи, что лысина или морщины (или их отсутствие) дают дополнительные права, бывает очень и очень непросто, говорит он. В недавнем прошлом конкуренция между работниками проходила в рамках одного поколения (40-летние конкурировали с 40-летними). Уже сейчас конкурировать приходится с представителями всевозможных поколений, а к 2025 г. эта тенденция только усилится, заключает Добрынин.

Григорий Милов