По данным нового исследования, проведенного по заказу Cisco, многие компании могут упустить преимущества мобильной работы из - за неправильного подбора кадров, плохого управления и отсутствия адекватных коммуникационных ресурсов. Особенно тяжелые последствия может принести плохой менеджмент в виде чрезмерной опеки мобильных сотрудников или, наоборот, их бесконтрольности.

Отсутствие регулярных контактов вызывает у работников стресс и чувство собственной ненужности, а чрезмерная опека подрывает взаимное доверие. Эти факторы приобретают особое значение, если учесть, что, по данным аналитической компании IDC1, к 2009 году мобильные сотрудники будут составлять четверть трудоспособного населения нашей планеты. Добавим, что в самой компании Cisco к категории мобильных работников относятся 90 процентов сотрудников, работающих на территории США (т.е. около 25 тысяч человек).

Профессиональные психологи из компании Pearn Kandola провели по заказу Cisco исследование на тему "Понимание мобильной рабочей силы и управление ею", в ходе которого изучались проблемы делового и личного общения, характерные для мобильных сотрудников. Эта работа проводилась в пяти географических регионах: Западной Европе, странах СНГ, Центральной и Восточной Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, Южной и Центральной Америке. Исследование выявило важнейшие личные характеристики, присущие эффективным мобильным сотрудникам, и степень влияния различных культурных особенностей на мобильную работу. В нем также приводятся наиболее удачные примеры использования мобильности и решения специфических проблем, связанных с использованием мобильных трудовых ресурсов.

По мнению респондентов из России, стран Восточной и Западной Европы, Ближнего Востока и Латинской Америки, главная психологическая проблема мобильного сотрудника состоит в том, чтобы найти правильный баланс между работой и личной жизнью. Мало кому нравится, когда человек "пропадает на работе" и семья не видит его дома. С другой стороны, мобильные сотрудники, постоянно находясь дома, испытывают трудности иного характера. У них становится меньше друзей, поскольку количество личных контактов резко сокращается, им трудно поддерживать старые связи и обзаводиться новыми. Кроме того, мобильным сотрудникам трудно поддерживать личные увлечения и хобби, потому что они не могут посещать занятия и семинары, требующие регулярного присутствия. Наконец, работа в домашнем офисе стирает физические границы между географическими регионами, домом и работой, в связи с чем мобильному сотруднику необходима строгая самодисциплина.

"Мобильных сотрудников становится все больше и больше, и организации должны научиться эффективно руководить ими, - считает Стюарт Дафф (Stuart Duff), специалист по психологии труда из компании Pearn Kandola, составивший отчет по результатам данного исследования. - Руководители ни в коем случае не должны относиться к мобильным сотрудникам так же, как к тем, кто работает в офисе. Руководитель мобильной команды должен великолепно уметь находить общий язык с подчиненными и правильно выстраивать межличностные отношения. Он должен обладать гибким стилем руководства и учитывать индивидуальные особенности подчиненных. Кроме того, организации должны предоставить мобильным сотрудникам необходимые инструменты и другие ресурсы, а самое главное - средства связи, работающие столь же эффективно, как в офисе".

Люди, наиболее комфортно чувствующие себя в мобильной среде - это самодостаточные, независимые, психологически устойчивые личности, которых часто называют "экстравертами". Нанимая мобильного сотрудника, работодатели должны, прежде всего, обращать внимание именно на эти характеристики. По данным исследования, наиболее успешно с ролью мобильного сотрудника справляются следующие типы личности:

* Stimulation Seeker (можно перевести как "постоянно нуждающийся в стимулировании" - экстраверт, мотивируемый контактами с другими людьми.

* Tough Survivor ("крепкий орешек") - эмоционально стабильный человек с низким уровнем невротизма и повышенной способностью справляться с возникающими проблемами.

* Curious Explorer (любознательный исследователь) - творческая личность, открытая новым идеям и новому опыту.

* Independent Decision - Makers ("вольные пташки") - независимые личности, любящие работать самостоятельно при максимальном доверии и минимальном контроле.

* Disciplined Achievers (дисциплинированные, добивающиеся успеха люди) - сознательные, инициативные личности.

Хороший менеджер должен доверять своим мобильным сотрудникам и позволять им самостоятельно регулировать рабочую нагрузку, обращая внимание не на их текущую деятельность, а на конечный результат. Кроме того, менеджер должен формировать этику мобильной работы в своей организации и регулярно общаться с мобильными сотрудниками. В связи с этим мобильным сотрудникам необходимо предоставить такой же доступ к коммуникационным ресурсам, как и офисным работникам. Чтобы у мобильных сотрудников не возникало чувства изоляции (что, в свою очередь, может снизить их мотивацию), менеджеры должны обеспечивать им возможность быть на виду в своем коллективе. Важно предоставлять сотрудникам различные формы общения с коллегами, например, с использованием технологии мгновенных сообщений и приложений с учетом присутствия, формирующих у мобильных сотрудников ощущение причастности к жизни компании. В этом плане особенно эффективны видеоприложения, позволяющие мобильным сотрудникам виртуально общаться с коллегами в офисе.

Вместе с тем мобильным сотрудникам в Западной Европе, России и других странах СНГ чрезмерная опека претит. Их руководители должны понимать, что мелочный контроль вводит работника в состояние стресса. Если постоянно донимать его телефонными звонками и сообщениями, то это лишь повредит делу.

В ходе исследования существенные культурные различия были выявлены даже на территории такого региона, как Западная Европа. Отношение к мобильной работе на севере и юге Европы заметно разнится. Если в Нидерландах к категории мобильных сотрудников относится 46 процентов трудоспособного населения (в Финляндии - 45 процентов), то в Испании этот показатель составляет 17 процентов, а в Португалии и того меньше - всего 8 процентов2. В определенной степени эти различия объясняются разным уровнем "сетевой готовности" (то есть разным уровнем готовности тех или иных стран к использованию преимуществ информационных и коммуникационных технологий), но немаловажную роль играют и особенности культурного характера.

В развивающихся странах, где распространенность мобильных телефонов значительно превышает наличие фиксированных телефонных линий, возникает благоприятная возможность для "перепрыгивания" через традиционные этапы развития и немедленного внедрения самых передовых технологий мобильной связи. Вместе с тем исследование показало, что если страны Ближнего Востока и некоторые государства Африки уже пользуются преимуществами мобильной работы, то, например, в Аргентине, Бразилии и Мексике, где культура в огромной степени зависит от личного общения и диалога, мобильные методы работы внедряются медленнее. В этих странах идею мобильной работы поддерживают только крупные компании и транснациональные корпорации.

Говоря о географических особенностях восприятия мобильной работы, исследователи утверждают, что этот стиль работы особенно хорошо прививается в двух культурах. Первая из них - так называемая "феминистическая" культура, в которой мужчины и женщины несут равную ответственность за заботу о детях и поэтому с большой готовностью воспринимают любые возможности, облегчающие семейный труд. Одна из таких возможностей - надомная работа. Другая культура, ориентированная на активное использование информации, повышение эффективности и производительности труда, признает ценность автономной работы, надежных средств связи и новых технологий. Мобильный стиль работы хорошо вписывается в эту систему ценностей.

"Как показало это исследование, для максимального повышения эффективности мобильных сотрудников предприятиям нужно решить ряд важных задач, - говорит Клайв Соукинс (Clive Sawkins), директор отдела унифицированных коммуникаций Cisco. - Очень важно вооружить мобильного сотрудника всеми необходимыми средствами коммуникаций. К примеру, функции присутствия и видеоприложения помогают преодолеть чувство изоляции, так как позволяют удаленному сотруднику регулярно общаться со своими коллегами в онлайновом режиме. Кроме того, организациям нужно обратить внимание на подготовку руководителей мобильных рабочих групп, правильный подбор кадров для таких групп, выделение необходимых ресурсов и оказание поддержки удаленным сотрудникам.