Трудно найти черную кошку в темной комнате, особенно если ее там нет. Трудно найти идеального менеджера, особенно если таковых не существует в природе.

Постулат о том, что никто не идеален, положен в основу концепции доктора Ицхака Адизеса. По его мнению, менеджмент должен исполнять четыре основные роли: производителя результатов (Р), администратора (А), предпринимателя (Е), интегратора (I). Гармоничное сочетание этих ролей будет залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Один человек, как бы он к этому ни стремился,не может делать все это одновременно.

Однако владеть набором навыков, необходимых для выполнения этих функций на минимально необходимом уровне, и уметь находить общий язык с теми, у кого развиты другие компетенции, - вот, пожалуй, требования к человеку, максимально приближающемуся к идеалу. О том,как построить идеальную команду из неидеальных сотрудников, наш разговор с доктором Адизесом.

"Новый менеджмент": Доктор Адизес, если все четыре "Я еще больше укрепился в убеждении, что классическая наука менеджмента основана на ошибочной логике".(четыре "витамина") не могут присутствовать в арсенале одного человека, как тогда быть с теориями об , "эффективных стилях руководства" и пр., которым бизнес - школы и бизнес - гуру всегда учили управленцев?

Ицхак Адизес: Я написал по своей теории менеджмента 10 книжек, они уже переведены на 32 языка. И за все это время я еще больше укрепился в убеждении, что классическая наука менеджмента основана на ошибочной логике. Во всех книгах по управлению представлен некий коллаж из идеальных качеств идеального руководителя. Это человек, ориентированный на результат и в то же время полон новых идей. Он внимателен к деталям, но не забывает об общей картине, он слышит, читает и чувствует "между строк", понимает необходимость изменений, но подходит к их воплощению достаточно осторожно: и так далее.

Скажите, вы хотя бы раз в своей жизни встречали того, кого хоть кто - то мог бы назвать идеальным? Вряд ли. Так почему мы все уверены, что найдем (или воспитаем) того самого идеального руководителя?

Авторы теорий и книг выдают желаемое за действительное: то, чего на самом деле не существует, они представляют как образ идеального лидера. Сколько компаний пытались сделать из своих менеджеров "эффективных", тренируя определенные качества, которые должны быть у идеала, игнорируя тот факт, что разные люди организовывают, планируют и контролируют по - разному? И дело здесь не в объеме знаний и умений, которыми обладает человек, а в стиле поведения человека.

Руководствуясь тысячами книг по менеджменту, мы пытаемся создать что - то такое, чего создать просто невозможно. Ведь все мы люди, со своими сильными и слабыми сторонами. И эти стороны настолько разные, что даже трудно представить себе, как одновременно можно быть сосредоточенным на достижении краткосрочного результата (витамин Р) и постоянно менять глобальное направление развития организации (витамин Е); поддерживать в порядке все процессы внутри организации (витамин А) и интересоваться, удобно ли сотрудникам быть участниками этих процессов (витамин I). И это нормально, это естественно. Неестественны как раз попытки заставить человека выступать во всех четырех ипостасях одновременно.

"НМ": Получается, нет эффективного менеджера - нет и эффективной организации?

И.А.: Означает ли, что если компанией управляет неидеальный менеджер, то она будет неэффективной? Естественно, нет. Задумайтесь: слова "менеджмент" не существует ни в каком другом языке, кроме английского. "Менеджмент" - это порождение американской глубоко индивидуализированной культуры, где принято все успехи и неудачи компании связывать с ее первым лицом. В других языках то, что мы называем "менеджментом", на самом деле - лишь отдельные управленческие функции (например, "управление" в русском, "керування" в украинском и т.д.) И эти функции нуждаются в дополнении другими. Согласно "витаминной" теории, в одном человеке все четыре компетенции не могут быть одинаково хорошо развиты (РАЕI - это уже "идеальный" руководитель). Но ведь можно создать управленческую команду, в которой недостающие витамины одного дополняются витаминами другого. Команда, построенная по принципу комплиментарности - это и есть в сущности тот самый пресловутый "идеальный менеджер".

На протяжении многих лет - всемирно признанный гуру в области менеджмента.

"НМ": Каковы правила построения комплиментарной команды согласно витаминному комплексу?

И.А.: Прежде всего я хочу остановиться на том, какого руководителя я называю "нормальным" и какого - "ненормальным" руководителем. Первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, но при этом справляется с частью из них (или хотя бы одной) блестяще. Второй же не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой - то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается "абсолютно ненормальный" менеджер. К счастью, "абсолютно ненормальных" менеджеров в природе не существует - это скорее некоторые шаблоны поведения.

Важно, чтобы человек выполнял хотя бы одну из четырех ролей на достаточно высоком уровне, а остальные - чтобы присутствовали в его арсенале, но не обязательно доминировали (скажем, к некоторым ролям человек прибегает крайне редко - например, становится Р - менеджером только в условиях кризиса). Так вот, именно из "нормальных" менеджеров, у которых нет пробела в РАЕI - коде, и нужно составлять комплиментарные управленческие команды. Потому что человек, имеющий хоть один пробел в коде (совсем не развита та или иная функция), окажется неспособным ко взаимодействию с другими членами команды, у которых эта компетенция может быть хорошо развита.

Если у человека хотя бы на минимальном уровне развиты все компетенции РАЕI, то он способен понимать свою неидеальность, свои сильные и слабые стороны, а также принимать различия других членов команды. Не существует магической формулы, единственно правильной комбинации, составленной из людей (членов команды) с разным набором витаминов. Более того, на каждом этапе жизненного цикла организации требуются разные команды - то есть эффективная команда может состоять из людей с различной сочетаемостью витаминов. Важно также понимать, что не все витаминные комбинации дают позитивный результат. Одни команды с разными РАЕI - кодами будут более эффективны, чем другие.Например, партнерство человека с кодом РAеі и человека с кодом paЕI может быть потенциально катастрофическим, потому что у одного развиты компетенции, направленные на краткосрочный результат ("Р" и "А") а у другого доминируют те, что нацелены на долговременное развитие ("Е" и "I").

"НМ": Что на практике означает комплиментарность команды и восполнение недостающих функций одного менеджера функциями другого?

И.А.: Любое объединение непохожих, часто с диаметрально противоположными стилями работы и жизни людей порождает конфликты внутри этой группы. И то, что команда будет подобрана согласно витаминному комплексу, не убережет ее от подобных эксцессов. Более того, именно витаминный принцип - принцип объединения различий - как раз и становится почвой для возникновения конфликтов. Но! Сама суть моей теории в том, что конфликт - явление не только неизбежное, но и нормальное, естественное, и даже желательное.

Конфликт - это источник энергии, которая нужна для осуществления перемен. Если в вашей компании нет конфликтов, может быть, она уже умерла? Все почему - то считают позитивным, когда в компании (в семье, в самом человеке) нет никаких камней преткновения, все со всеми соглашаются, никто ни по какому поводу не протестует и не возмущается, в общем - тишь и гладь. Это иллюзия, за которой скрываются глубокие проблемы и серьезные болезни организации.Конфликты нужны для развития. И роль руководителя - не избегать их, а научиться извлекать из них пользу. Полезными могут быть только конструктивные конфликты - в результате которых появляется совместно выработанное решение. К сожалению, большинство конфликтов деструктивны. Простой пример: человек не может смириться с тем, как работают другие члены его команды (скажем, он привык к системности, строгому соблюдению всех нои графиков, а другие - постоянно срывают сроки, бросают начинания на полпути и создают вокруг себя спешку и суету) - и со словами "Нет, я так не могу больше работать!" решает покинуть компанию. Это конфликт деструктивный - ничего нового не создано, а разрушено то, что уже существовало. Это в человеке от природы: никто не остановится посмотреть, как возводится здание, а когда здание разрушают - обязательно соберется огромная толпа любопытных. Превращать любой конфликт в конструктивный и, следовательно, извлекать из него пользу - это умение, которому нужно очень долго учиться. А сказать "не могу" и разрушить все - куда проще: но эффективнее ли?

"НМ": Какие условия необходимы для превращения любого конфликта в конструктивный? Что нужно учесть?

И.А.: Я бы выделил четыре условия, соблюдение которых поможет компании извлечь выгоду из любого конфликта. Во - первых, у команды (компании) должны быть общие ценности и общее видение. Ценности - это то, во что мы верим. Видение - это выражение желаемого с учетом действительного: куда мы будем двигаться, понимая, где мы находимся сейчас. Если этого нет, все разговоры о правильно подобранной команде будут фикцией.

Общие видение и ценности - это фундамент еще одного важного условия правильных конфликтов: в компании должна царить культура уважения и доверия - все члены организации обязаны принимать ее как единую для всех ценность. Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт обязательно будет деструктивным. В такой ситуации тот, кто выскажет несогласие с моим мнением, будет расценен мною как враг, который хочет только вставлять мне палки в колеса и всячески препятствовать любым моим действиям. Но если я уважаю вас и доверяю вам, то - даже если я не согласен с вами, а вы со мной - я открыт и пойду навстречу вашим мыслям и замечаниям. Это не означает, что я обязательно соглашусь с вашими доводами, но я восприму их не как желание обидеть меня, а как возможность научиться чему - то новому. Такой конфликт чаще всего будет увенчан решением, которое мы оба поддерживаем, и это решение более эффективно, чем принимаемые нами самостоятельно.

Третье условие правильного конфликта: структура организации должна быть экологичной, построенной по витаминному принципу. Подумайте, что было бы, если бы Земля не имела наклоненной оси - везде царила бы вечная зима и выжили бы лишь белые медведи. Разные климатические зоны на Земле - это естественная среда для развития и существования различных видов. Так и в компании: чтобы разные люди чувствовали себя в ней естественно и уютно, ее структура должна поддерживать культуру различий, а не препятствовать ей. Компания должна приветствовать и поощрять различные управленческие стили, а не стараться бюрократа (тип А) превратить в интегратора (тип I), поручив ему заниматься и учетом, и развитием персонала одновременно. Часто именно неправильная организационная структура ломает людей, заставляя выполнять неестественные для них роли - вызывая либо раздражение, либо апатию (тут уж не до конструктивности).

Вообще, реструктуризация компании согласно витаминному комплексу - отдельная большая тема; скажу лишь, что в одном отделе компании нельзя смешивать разные витамины (см. табл. 2). Работа в таком отделе только будет подталкивать сотрудников ко внутренним деструктивным конфликтам. Поскольку некоторые функции между собой несовместимы, побеждает обычно та, что ориентирована на ближайшую перспективу. И наконец четвертое условие - правильный способ принятия решений. Решение можно только тогда считать эффективным, когда с ним согласны все члены команды. Это долгий процесс с несколькими итерациями (пока по каждому пункту будут выслушаны идеи и замечания всех членов команды, пока каждый из них избавится от собственных страхов и сомнений).

Конечно, единолично принимать решения - проще и быстрее, зато как много времени потом уходит на воплощение решения в жизнь! Менеджеры, не доверяющие друг другу, начинают "влезать" в зоны ответственности друг друга, делают замечания и тормозят процесс, отказываются выполнять то или иное задание или вообще не понимают, чего от них хотят. Нельзя сказать, что вы приняли решение, если вы не ответили на четыре важных вопроса: что мы будем делать? как? когда? и кто именно это будет выполнять? Таким образом, необходимо в полной мере задействовать все четыре витамина, и каждый член команды может внести свою лепту в выработку, а главное - в претворение принятого решения в жизнь.

КОММЕНТАРИИ

Ицхак Адизес - автор уникальной и действенной методологии Адизеса (), которая применяется для оптимизации и повышения эффективности работы организаций.

Приглашенный профессор Еврейского университета (Израиль), Тель - Авивского университета (Израиль), Стэнфордского университета (США), Европейского центра за мир и развитие (Югославия).

Консультировал правительства многих стран (в том числе Ганы, Швеции, Сербии, Мексики, Македонии, Греции), а также руководство более 50 компаний (среди которых Volvo, Coca - Cola Bottling, Bank of America, IBM Бразилия, Ассоциация развития менеджмента Центральной и Восточной Европы (CEEMAN) и др.).

Обладатель ученых степеней:

- бакалавра гуманитарных наук (экономика и политология) (1963), Hebrew University, Иерусалим;

- магистра экономики управления (1965), Columbia University, Нью - Йорк;

- доктора философии (1968), Columbia University, Нью - Йорк.Автор 10 книг, среди которых:

- "Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует";

- "Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем";

- и др.

Публикует свои работы в таких изданиях:

- Fortune,

- Forbes,

- Business Week Inc. Magazine,

- Financial Times,

- New York Times.