Крупные мировые компании меняют динамику взаимоотношений с сотрудниками, отказываясь от нравоучительного подхода по схеме "родитель-ребенок", рассказывает автор BBC Capital. К этому их подтолкнуло новое поколение работников, не выносящих безапелляционной критики и навешивания ярлыков.

Adobe Systems, компания-разработчик программного обеспечения, пошла в 2012 году на дерзкий, почти немыслимый шаг. Были отменены ежегодные обзоры эффективности работы сотрудников, включая рейтинги и ранжирование.

Компания осознала, что теряет слишком много ценных работников из-за того, каким образом она осуществляет обратную связь с людьми и навешивает на них ярлыки в виде рейтингов.

"Рейтинги и ранжирование могут быть очень субъективны и излишне критичны, - говорит Донна Моррис, старший вице-президент Adobe по персоналу и отделениям компании на местах. - Крайне неприятно услышать, что вас оценили как "стабильного исполнителя", тогда как вы считаете, что выложились по максимуму. Если вы не чувствуете, что вас ценят и не относятся к вам, как "звезде" вашем деле, вы можете уйти из компании".

Сейчас работники и их руководители осуществляют обратную связь друг с другом на регулярной основе по системе Check-in, как в аэропорту во время регистрации на рейс. "Ежегодный обзор проделанной работы был своего рода взглядом через зеркало заднего вида на прошлые успехи и промахи, - продолжает Моррис. - С внедрением системы Check-in у людей появилось ощущение, что они постоянно знают, где они находятся в данный момент, а это понижает градус нервозности".

За время, прошедшее с начала перемен, говорит Моррис, текучка среди сотрудников, которых Adobe хотела бы сохранить в штате, сократилась на 50%.

И работники, и начальники давно уже испытывали священный ужас перед ежегодными аттестациями, которые становились все более неприятным мероприятием, мало что дававшим для повышения показателей эффективности работы.

Зачастую обратная связь не конструктивна, независимо от того, положительна она или отрицательна. Оценка сотрудников не связана напрямую со стратегией компании или карьерными устремлениями конкретного человека. В 2013 году консалтинговая фирма Mercer провела опрос работодателей в 53 странах. Лишь три процента опрошенных сказали, что система управления эффективностью компании приносит исключительную пользу.

Хотя ежегодный ритуал аттестации уже многие годы подвергался нападкам, большинство работодателей лишь недавно стали заменять его новыми методами оценки сотрудников. Небольшое, но постоянно растущее число компаний отказывается от рейтингов и ранжиров. Они дают оценку работы сотрудников гораздо чаще, чем раз в год и придают аттестации более позитивный, стимулирующий характер.

Компании говорят, что хотят изменить динамику взаимоотношений с сотрудниками - место нравоучительного подхода по схеме "родитель-ребенок" занимает наставничество и обучение на собственном опыте. Перемены теперь связываются с изменением общей стратегии бизнеса, больше внимания уделяется взаимодействию на рабочем месте, а не конкуренции сотрудников друг с другом.

Прощай, игра в рейтинги

Компания Microsoft отменила рейтинги в прошлом году, увеличила частоту отзывов со стороны руководства и сделала командную работу существенным фактором в оценке эффективности.

"У нас возникла потребность в том, чтобы люди начали работать по-другому и с большей степенью взаимодействия, - говорит Джей Ричи, корпоративный вице-президент Microsoft по компенсациям, выплатам и работе с персоналом. - Самый важный критерий эффективности работы отдельного человека - это его вклад в результаты команды и то, как содействие успеху других людей делает успешной всю команду".

К числу наиболее существенных изменений в оценке эффективности работы людей относится отмена системы рейтингов и ранжирования, когда людей пригвождали к определенной категории - "неудовлетворительно", "средний" или "выше среднего", а оказавшихся в нижней части шкалы "выпалывали", как сорную траву.

Работодатели также отмечают, что во время оценки эффективности время тратится на дебаты о рейтингах, оспариваемых работниками. "Мы тратили уйму времени на обсуждение рейтингов, вместо того, чтобы провести беседу с пользой, наметить цели и способы улучшения работы", - говорит Анита Макгроу, ведущий специалист по работе с персоналом в туристической компании Expedia, которая отказалась от рейтингов и внесла другие изменения в свою систему аттестации эффективности сотрудников.

Поворот к более позитивным и частым аттестациям произошел после того, как рабочие места заполнили представители "поколения тысячелетия", родившиеся в 1980 и 1990-е гг.. Взращенные на устойчивой диете из похвал со стороны родителей, учителей и тренеров, "тысячелетники" оказались в шоке от далеко не хвалебных оценок их эффективности. Некоторые тут же заливались слезами и немедленно увольнялись. В результате, как говорят менеджеры компаний, например General Electric, критерии оценки для этого поколения были смягчены.

Но даже несмотря на это, почти две трети "тысячелетников" говорит, что предпочли бы простым похвале и признанию "какую-то полезную и позволяющую исправиться" систему обратной связи. "Однако эта самая обратная связь должна осуществляться в духоподъемной манере, - предупреждает Джо Фолкман, президент фирмы Zenger Folkman из штата Юта, проведшей исследование на эту тему. - "Тысячелетников" нужно заверить, что они все делают отлично, для того, чтобы они не среагировали слишком эмоционально и не сломались. Им надо дать понять, что это еще не конец жизни...".

Наука обратной связи

Хотя компании и говорят, что вовсе не "тысячелетники" заставили их перейти к более оптимистичным и регулярным аттестациям эффективности, они принзают, что перемены помогут им привлечь и удержать молодых сотрудников. "Нашим более молодым сотрудникам особенно нравится частота откликов об их работе в Adobe, даже если иногда они реагирует на это "Бли-и-и-н!..", - говорит Донна Моррис.

Некоторые компании, включая Microsoft, заинтересовались исследованиями неврологов о воздействии обратной связи на индивида. Дэвид Рок, соучредитель и директор института NeuroLeadership Institute, изучающего неврологические аспекты лидерства, считает, что процедура оценки эффективности активирует в мозгу человека ответную реакцию на угрозу и заставляет его занимать оборону. "Когда люди чувствуют, что им угрожает опасность, они менее склонны к тому, чтобы быть честными и думать о том, как им дальше развиваться и совершенствоваться".

Дабы избежать такой защитной реакции, он предлагает менеджерам спрашивать сотрудников о том, что они делают для повышения эффективности своей работы, вместо того, чтобы критиковать их недостатки и ранжировать их по шкале с цифрами. "Сотрудники в таком случае более охотно поделятся с вами своими чувствами и идеями, - говорит Рок. - По большому счету, люди сами являются для себя наиболее суровыми критиками, а закрываются они тогда, когда чувствуют угрозу".

Однако и негативные оценки нельзя исключить полностью. Одно исследование отрицательной обратной связи показало, что ее воздействие на человека зависит от его опыта и профессионализма. Для новых сотрудников "отрицательная обратная связь, даже если она конструктивна, может оказаться оскорбительной и подорвать их мотивацию. Они воспримут ее как предположение, что они не очень хороши и не справятся с работой", - говорит профессор Эйлит Фишбах, соавтор исследования.

"Но если вы амбициозны и верите в свои способности, отрицательный отклик означает не то, что вы не можете этого сделать. С его помощью вам проще понять, какой следующий рубеж вы должны покорить", - говорит Фишбах.

Об авторе. Роналд Олсоп - писатель и редактор, автор восьми книг, включая новую "Детки-конфетки выросли. Как поколение нового тысячелетия встряхнуло рынок труда". За плечами у Роналда - долгая карьера редактора и колумниста Wall Street Journal.