В конце кризисного 2008 г. на вопрос топ-менеджеру: “И что будете предпринимать?” внятного ответа зачастую не следовало: большинство руководителей собирались искать некие внутренние резервы, не уточняя, правда, какие именно. БИЗНЕС решил более детально расспросить отечественных управленцев, что же это были за загадочные запасы, из каких “кладовых” они извлекались и осталось ли там хоть что-нибудь?

Ничего лишнего

Как оказалось, своим главным резервом “топы” считают персонал. Поэтому с приходом кризиса изменениям подверглись в первую очередь штаты компаний и системы оплаты труда (см. БИЗНЕС №11 от 16.03.09 г., стр.43-45).

“Первая волна кризиса заставила управленцев обратить внимание на персонал и буквально под увеличительным стеклом рассмотреть каждого сотрудника и его ценность для бизнеса. Новые условия помогли компаниям “сбросить балласт” в виде непродуктивных работников и тем самым оптимизировать кадровый состав”, — прокомментировала такой подход Алла Заднепровская, консультант по управлению, учредитель и директор консалтинговой группы “Живое Дело” (г.Киев; организационный консалтинг; с 2002 г.; 16 чел.).

Хотя, по ее словам, сотрудники стали пресловутым “балластом” не внезапно: в относительно комфортных и стабильных условиях у руководства компаний либо просто руки не доходили до “кадровой чистки”, либо не было основательных причин уволить не устраивающих, а иногда и мешающих продвижению работников. Мол, таким образом и накопились те самые внутренние резервы.

Самое интересное, что во многих компаниях считали свои штатные структуры оптимальными и поначалу даже не думали искать резервы здесь (см. БИЗНЕС №43 от 27.10.08 г., стр.73, 74).

Разумеется, под кодовым словосочетанием “внутренний резерв” в кадровой сфере позже стали подразу­мевать не столько вышеупомянутые сокращения штата, сколько профессионализм и универсальность специалистов, оставшихся в компаниях в кризисный период. От них теперь ожидали большего: и в части умений, и в части объемов выполняемых работ.

“В штате нашего ресторана была произведена оптимизация по смежным специальностям, т.е. вместо одной функции человек начал выполнять сразу несколько. Разумеется, для этого необходимо было активировать систему мотивации персонала, — рассказывает Ксения Чигаркина, PR- и арт-директор ресторана OK BAR и PR-директор группы ресторанов “Козырная карта” (г.Киев; с 1992 г.; более 10 тыс.чел.). — Это дало компании возможность развиваться при том количестве работников, которое было у нее на то время”.

Отметим, что универсальных специалистов захотели видеть во многих компаниях. По словам Сергея Оберковича, адвоката, партнера юридической фирмы “Гвоздий и Оберкович” (г.Киев; с 2003 г.; 20 чел.), наличие в штате широкопрофильных юристов стало одним из “резервных” факторов.

“Мы всегда привлекали штатных юристов к работе над проектами различной сложности и в различных сферах права, тем самым стимулируя их развиваться, — объясняет эксперт. — Из этих соображений мы, к примеру, не выделяли в отдельные департаменты специалистов по недвижимости или банковско-финансовому праву, которые с наступлением экономической нестабильности в первую очередь оказались бы менее занятыми. Таким образом, мы избежали необходимости сокращать сотрудников этих департаментов”.

Для большинства специалистов то, что они остались при деле, уже само по себе стало мотивирующим фактором, однако этого было явно недостаточно, чтобы стимулировать их работать “за себя и за того парня”, раскрыть свой потенциал. Поэтому руководство компаний старалось разнообразить инструменты мотивации.

Грег Краснов, генеральный директор Platinum Bank (г.Киев; с 2004 г.; 1,3 тыс.чел.), который тоже основным внутренним резервом считает сотрудников, рассказывает, что в их банке все силы бросили на укрепление внутренних коммуникаций со специалистами. В ход пошли ежеквартальные встречи всех работников головного офиса с топ-менеджментом, оперативные новостные рассылки, корпоративная газета.

Дела финансовые

Вторым по популярности представлением о внутренних резервах стали денежные средства компаний. В основном речь шла о перераспределении средств в кризисный период, хотя заблаговременное накопление запасов тоже сыграло свою роль в сохранении компаний на плаву. Так как подобной “подушкой безопасности” обладали все участники рынка, очень популярным стало изменение приоритетов затрат.

“Стремление эффективно распределять денежные средства привело к сокращению всех затратных статей в бюджетах. Упразднялись целые направления, откладывались инвестиционные проекты и т.д.”, — говорит г-жа Заднепровская.

По ее словам, многие компании, оказавшись в затруднительном положении, отказались от массового обучения “всех и всему”, урезали расходы на внешних провайдеров (см. БИЗНЕС №7 от 15.02.10 г., стр.44, 45). Так, нагрузка на внутренних тренеров увеличилась, а предприятия, у которых их не было, стали приглашать таких специалистов в штат или же возлагать обучение персонала на управленческий состав.

“Каждого менеджера рассматривали не только как лучшего специалиста в своей сфере, но и как того, кто сможет обучить других”, — говорит эксперт. Директор инвестиционно-строительной компании “Авантаж” (г.Харьков; с 1998 г.; около 2 тыс.чел.) Евгений Иосилевич тоже упоминает о такой “кладовой” внутренних резервов, как пересмотр и корректировка портфеля инвестиционных проектов и планов по развитию.

“В частности, основные средства в этот период направлялись на те объекты, по которым компания уже взяла на себя обязательства, т.е. где уже были куплены квартиры. Кроме того, мы пересмотрели ценовую политику, что позволило сохранить спрос на объекты”, — говорит он.

Если завтра волна

К сожалению, очередную волну кризиса или просто его продолжение прогнозируют многие эксперты. К примеру, американский бизнес-консультант Адриан Сливоцкий в интервью БИЗНЕСу (см. №39 от 27.09.10 г., стр.47-49) отметил, что окончания кризиса не стоит ожидать в скором времени.

Надеяться на лучшее, конечно, можно, но не лишним будет просчитать свои дальнейшие шаги на случай, если состояние дел в экономике действительно ухудшится. В этой гипотетической ситуации большинство опрошенных руководителей намерены продолжить поиск внутренних резервов среди своих команд.

“Если неутешительные прогнозы аналитиков сбудутся, мы станем совершенствовать мотивационную систему и заниматься эффективным обучением и подготовкой кадров”, — говорит г-жа Чигаркина.

Господин Иосилевич в очередную волну кризиса не верит. “Но если она все же обрушится, то главным внутренним резервом может быть только команда единомышленников, способная правильно использовать финансовые резервы, быстро и профессионально выполнять цели и задачи компании”, — уверен он.

Подобную точку зрения разделяют и другие эксперты. В частности, по мнению г-жи Заднепровской, с приходом новой волны кризиса источником развития компании станет внутренний кадровый резерв, наличие которого было характерно, скорее, для крупных компаний.

“Если в старые добрые времена для развития компании делались вливания “свежей крови” в виде новых сотрудников с новыми идеями (хотя таким образом “раздувался” штат), было дешевле брать нового сотрудника, чем растить кадровый резерв самому, то сейчас рассчитывать на поиск и подбор перспективных сотрудников не приходится”, — говорит эксперт.

Дескать, несмотря на большой выбор специалис­тов на рынке труда, наем новых сотрудников означает, с одной стороны, временные и денежные затраты на их поиск, адаптацию в коллективе, “вхождение” в должность и т.д., а с другой — непредсказуемость результата. Ведь новый работник — это в некотором роде “кот в мешке”.

Бородаченко Ксения Викторовна