Согласно статистике, обнародованной Комиссией по здравоохранению и безопасности (Великобритания), потери рабочего времени, связанные с болезнями и травмами на производстве, для английских работодателей ежегодно составляют около 40 млн рабочих дней. Треть этого времени, а именно 13,4 млн рабочих дней, предприятия Великобритании теряют из - за последствий стресса у своих сотрудников. Ущерб от стресса, вызванный ростом взносов по страхованию здоровья и снижением работоспособности персонала, а также расходами на судебные тяжбы с работниками, оценивается в 700 млн фунтов. Американские исследователи (Donatelle and Hawkins) подсчитали, что корпорации США теряют свыше $150 млрд в год из - за последствий стресса у своих сотрудников.

Сколько украинские компании теряют из - за стресса, сказать сложно - до сих пор никто убытков не подсчитывал. Но отрицать пагубное влияние стресса на работоспособность человека вряд ли кто - то решится. Тем не менее практический опыт некоторых руководителей доказывает, что легкий стресс может быть полезен компании, поскольку дает толчок к развитию персонала и организации в целом.

Личный стресс - дело общее

В Большой советской энциклопедии сказано: стресс - это состояние психического напряжения, возникающее у человека во время деятельности в сложных условиях (речь идет как о повседневной жизни, так и о специфических обстоятельствах, например, деятельность человека в космическом полете). Менеджеры по персоналу определяют стресс проще, считая, что это реакция организма на то, что пугает, раздражает или угрожает. Другими словами - реакция "бей или беги".

Олег Хомяк, директор консалтинговой группы "Научное управление", говорит о том, что стрессором, то есть причиной, вызывающей стресс, может стать любая неожиданность, несоответствие реальности ожиданиям. По его мнению, стресс является неотъемлемой частью любого целенаправленного действия человека, столкнувшегося с преградой, и в то же время обязательным условием развития личности.

Кратковременный стресс обычно не оказывает разрушительного влияния на здоровье человека. Если же человек хронически утомлен нагрузками (неважно, какого рода - физическими, эмоциональными или интеллектуальными), то могут появиться вегетативные нарушения: повышенная утомляемость, головные боли, бессонница, невозможность сосредоточиться, забывчивость. Человек начинает чаще болеть и хуже работать. Постоянное физическое и нервное перенапряжение может вызвать не только хронические заболевания, но и привести к смерти. В Японии даже придумали специальный термин - karoushi, обозначающий "смерть от переработки".

Люди по - разному реагируют на схожие раздражители. Конечно, есть стрессовые факторы, одинаково пагубно сказывающиеся на любом человеке, такие как смерть или тяжелая болезнь близких, потеря имущества, работы, лишение свободы, развод. Работник, подверженный личному стрессу, нередко заражает им свое окружение.

Личный стресс может быть вызван не только индивидуальными стрессорами, но и факторами, связанными с работой. Например, сотрудник может страдать, не чувствуя себя полноценным членом коллектива. Это может происходить из - за удаленности его рабочего места от остальных коллег, либо если руководитель ограничивает возможность общения, либо потому, что другие члены группы не принимают новичка в свои ряды.

В таких условиях сила воздействия стресса на сотрудника зависит от его потребности в общении, единении с группой. Бывает, что личный стресс провоцируют конфликты в коллективе, вызванные противоречиями между личными и групповыми целями, потребностями и ценностями. Вот один из наиболее распространенных примеров. Обычно директор доверяет вести кассу самому честному сотруднику. Соответственно, он будет подбирать кассира исходя из того, что честность - главная черта претендента. Нужно ли удивляться, что выбранная им сотрудница бухгалтерии будет испытывать стресс из - за того, что ей приходится обманывать государство, выдавая зарплату в конвертах?

Групповые сотрясения

И все же индивидуальные стрессы не способны нанести компании столько вреда, сколько несет в себе групповой стресс, вызванный организационными причинами. Сотрудника, который не нашел общий язык с коллегами, можно уволить, но изменить условия труда, вызывающие чрезмерное напряжение работников, гораздо сложнее.

Высокая или, наоборот, низкая температура в помещениях, шум, духота, скученность, а также чрезмерная нагрузка без необходимого для восстановления сил отдыха могут довести до стресса кого угодно. Нагрузка может быть и эмоциональной (например, в сфере услуг), интеллектуальной (при работе с огромным потоком информации и необходимостью быстро принимать решения) или физической (ночная работа или работа сутками). Стресс может быть спровоцирован некомпетентностью сотрудника, который не в состоянии справиться со своими обязанностями, нести возложенную на него ответственность.

Среди потенциальных производственных стрессоров, способных довести сотрудников до ручки, эксперты выделяют следующие факторы:

* боязнь сотрудника потерять работу из - за сокращения, низких трудовых показателей, возраста или болезни;

* монотонная механическая работа и необходимость отвечать за результат, на который работник не может повлиять;

* ролевая двусмысленность и ролевой конфликт, то есть неопределенность в отношениях с сотрудниками или несовместимые ожидания в отношении значимых людей;

* специфическая организационная структура - например, двойное подчинение;

* стиль управления, при котором часто используются методы неоправданного давления и угроз;

* сменная работа, особенно работа по скользящему графику, требующая изменения жизненного уклада сотрудника, или рабочий график, затрудняющий одновременное удовлетворение производственных и личностных потребностей.

Психотерапевт Елена Левчук считает особенно опасной ролевую двусмысленность: "Мне доводилось видеть, как руководитель, сам того не осознавая, создавал в компании стресс, выступая для своих подчиненных в роли родителя, советчика и друга, одновременно требуя от них беспрекословного подчинения. Стресс у работника был вызван отсутствием четкого понимания, чего от него хотят и кто сейчас перед ним - злой руководитель или "добрая мама".Каждый из вышеперечисленных организационных факторов и особенно набор стрессоров могут вызвать групповой стресс. Квалифицированный специалист, назовем ее Наталья, вспоминает, как она устроилась начальником отдела в перспективную компанию, во главе которой стояли три учредителя. Формально у каждого из них были свои должностные обязанности и, соответственно, иерархия подчинения. Но фактически никто из них не хотел признавать главенство другого, и каждый имел примерно равные полномочия. Таким образом, в компании образовалось три центра принятия решений. Причем у каждого руководителя было свое видение того, чем должен заниматься отдел, который возглавила Наталья.

Поэтому ей часто давали противоречивые указания. Наталья надеялась, что со временем все решится само собой, и старалась проявить себя как можно лучше. Но зачастую вместо благодарности за хорошо сделанную работу, она получала нагоняй. Ведь то, что один шеф считал безупречным, казалось ненужным и нелепым в глазах другого. До сих пор она с ужасом вспоминает угнетающее чувство растерянности, возникавшее после очередной беседы с кем - то из начальства. Последней каплей стал случай, когда один из шефов уволил сотрудницу ее отдела, не уведомив об этом Наталью. В результате начальник отдела долго не могла прийти в себя, а вскоре серьезно заболела.

Болезненная ломка

Консультант по обучению и развитию персонала Светлана Бердникова выделяет еще одну причину, вызывающую стресс у сотрудников, - организационные изменения в работе.

В качестве примера она приводит такой случай. В компании был образован отдел развития бизнеса, в который вошли как старожилы, так и новые сотрудники. Новые люди, не знающие специфики конкретной компании, но профессионально сильные, начали внедрять свои методы работы и активно привлекать к этому "старичков". Ситуация в отделе стала стрессовой для всех. Новые сотрудники большую часть рабочего времени проводили за обсуждением того, почему "старики" их не принимают.

"Нам мешают работать", - говорили старожилы, агрессивно защищая свой авторитет. Руководители других подразделений, наблюдая за развитием ситуации, сформировали собственное видение проблемы. Так в организации появились сочувствующие, помощники и скептики. Все они с сотрудниками отдела развития вели неформальные беседы, которые только усугубляли ситуацию. Постепенно негативные настроения овладели всем коллективом предприятия: "Вот как компания дорожит старожилами", "Не надо нам никакого карьерного роста, видите, как мучается начальник отдела развития - не позавидуешь". В компании повысилась заболеваемость. Несколько перспективных сотрудников разных(!) подразделений в одночасье нашли себе новую работу.

Как выявить групповой стресс

Стрессовая ситуация в коллективе сигнализирует о себе следующими признаками:

* сотрудники чаще болеют;

* работники чаще совершают ошибки;

* увеличивается текучесть кадров;

* снижается качество работы;

* увеличивается количество конфликтов, появляются нетипичные конфликты;

* в коллективе царит напряженная атмосфера.

Первые четыре признака группового стресса вполне реально отследить, если в компании есть отдел управления персоналом или хотя бы менеджер по персоналу, собирающий и анализирующий статистические данные. Два последних выявляются путем обычного наблюдения, анкетирования и доверительных бесед с сотрудниками. Специалисты предлагают анкетировать не только персонал (чтобы оценить степень удовлетворенности работой и выявить стрессоры), но и клиентов, обращающихся с жалобами. Сопоставление результатов такого двойного анкетирования точнее определит факторы группового стресса.

О напряженности, царящей в коллективе, можно судить по манере общения сотрудников между собой.

Управление групповым стрессом

Зная, что послужило причиной массового стресса, можно предпринять меры для устранения негативного воздействия, например:

* оптимизировать организационную структуру (распределить или перераспределить обязанности, полномочия и ответственность с учетом способностей и возможностей сотрудников);

* исключить по возможности ситуации ролевого конфликта (ликвидировать подчиненность между родственниками, друзьями, переместив подчиненных сотрудников по горизонтали);

* как можно шире информировать сотрудников о правилах поведения в компании (принять корпоративный кодекс поведения, ознакомить работников с принципами системы поощрений и штрафов);

* соблюдать санитарно - гигиенические нормы труда.

Есть возможность поучаствовать в управлении групповым стрессом и у менеджеров среднего звена. Они могут:

* побеседовать с каждым сотрудником о его перспективах;

* информировать работников о предстоящих изменениях в организации и о том, как они отразятся на каждом из них;

* предоставить сотрудникам возможность участвовать в принятии решений и больше полномочий в планировании своего рабочего времени и прочее;

* поддерживать обратную связь с сотрудниками по результатам их труда.

Правда, некоторые эксперты утверждают, что полное отсутствие стресса также может привести к снижению производительности труда. Скажем, Вена Белева, генеральный директор компании "Вента", считает, что дозированный стресс, спровоцированный и управляемый топ - менеджментом, компании просто необходим: "Людей нужно периодически взбадривать, иначе они застаиваются, останавливаются в своем развитии. Стресс дает возможность проявить то, что действительно необходимо в бизнесе, - гибкость, умение находить выход из создавшейся ситуации, когда его, кажется, нет".

По их мнению, легкий стресс (например, смена начальника или неожиданное назначение сотрудника на новую должность) может оказать положительное воздействие, поскольку вынуждает работника мобилизовать силы для самоутверждения в новых условиях. Недаром во многих японских компаниях одним из положений кадровой политики является регулярная ротация кадров.

Яна Демченко, консультант и бизнес - тренер компании "Четвертое измерение", рассказывает, что знает нескольких руководителей, специально провоцирующих коллективный стресс. Если такой начальник предполагает, что в каком - то из филиалов компании дела пойдут не лучшим образом и он никак не сможет на это повлиять (например, возникает неблагоприятная для его бизнеса политическая ситуация), то начинает усиленно "прессовать" другой филиал, где дела идут хорошо. "У вас все плохо, вы не хотите нормально работать, вас следует заменить", - чуть ли не ежедневно слышат сотрудники успешного филиала от своего топ - менеджера. Они расстроены, недоумевают, что еще ему нужно от них. Вроде бы все, что можно, они и так делают. Но в какой - то момент у них открывается новое видение, как можно заработать еще больше. Находятся нестандартные решения, филиал совершает прорыв. Благодаря этому прорыву выравнивается общая финансовая ситуация в компании. А топ - менеджер, заставивший понервничать сотрудников, довольно потирает руки.

Вместе с тем Яна Демченко предупреждает, что талантливых, творческих людей нельзя стимулировать стрессом. В нем они чувствуют себя потерянными, ненужными и увольняются.

Игры разума

В прошлом году влияние стресса на интеллектуальные способности исследовали ученые из Университета Майами (город Оксфорд, штат Огайо). В качестве испытуемых выступили студенты этого же вуза. Исследователи разделили их на две группы: очень способных и середнячков. Дали одинаковое задание - решить математические задачи. Как и следовало ожидать, умники справились с ним значительно быстрее и лучше.

Но все изменилось, как только экспериментаторы стали нервировать испытуемых. "От вас зависит работа команды!", "Вас будут оценивать профессора математики", "Вам за это заплатят неплохие деньги", "Что вы так долго копаетесь?". Такими невинными на первый взгляд фразами испытуемые из первой группы были полностью выбиты из колеи, и талантливые студенты продемонстрировали те же результаты, что и троечники. На середнячков подобные стрессовые обстоятельства вообще никак не повлияли.

Доктор Сиан Бейлок, проводившая исследование, сделала вывод, что стресс попросту "съедает" дополнительную память, делая человека менее сообразительным. "Если пытаешься держать в голове информацию и одновременно беспокоишься о качестве своей работы, то невозможно направить все умственные способности на математику", - прокомментировала она результаты своих исследований в журнале Psychological Science. У второй группы людей этих трудностей не наблюдалось, потому что они привыкли дорожить своей небольшой краткосрочной памятью и не забивают ее "всякой ерундой".

3 шага к позитиву

Олег Хомяк, директор консалтинговой группы "Научное управление", предлагает свой способ превращения стресса в источник внутреннего развития. Для этого нужно:

1. Для начала, отбросив эмоции, выяснить, что именно угрожает вашим целям и насколько велика эта угроза. По сути, нужно ответить на вопросы: "Что угрожает моим целям?", "Чего я боюсь?"

2. Затем стоит попытаться понять, почему реальность вызывает такую реакцию, какие ваши ожидания являются слишком жесткими. То есть задать вопрос: "Почему я так реагирую?"

3. По - новому оценить ситуацию, рассмотрев ее с точки зрения достижения своих целей. То есть ответить на вопрос: "Как то, что я понял в результате стресса, поможет мне в дальнейшем?" Остается только найти способ их достичь.

Например, в компании масштабные сокращения, в том числе руководителей отделов. С одной стороны, ну что хорошего в массовых увольнениях. С другой - самое время проявить себя и занять одно из освободившихся кресел.