Мобильные устройства, социальные медиа, видеоконференции, виртуальная реальность, блоги, «твиты»... Список технологий, которые могут принести компаниям большие преимущества или привести к большим потерям очень обширен. Настолько, что у топ-менеджмента может возникнуть соблазн пустить все на самотек и предоставить подчиненным возможность принимать решения, касающиеся IT, самостоятельно. Но это именно тот путь, по которому идти нельзя, пишет газета The Wall Street Journal.

В условиях глобальной цифровой экономики решающее значение для конкурентоспособности компаний любого типа приобрело грамотное построение и, главное, использование IT-инфраструктуры. От этого зависит, например, успешными или не очень будут взаимоотношения с партнерами и поставщиками, насколько быстро получат сотрудники необходимую для работы информацию и т. п. Таким образом, информационные технологии могут стать как эффективным инструментом для развития бизнеса, так и тяжелым якорем, который не даст компании двигаться вперед.

Конечно, это не означает, что топ-менеджеры должны вмешиваться во все процессы, касающиеся развития IT. Хотя стоит отметить, что в число мировых и российских best practics входит активное участие минимум одного из топ-менеджеров не только в определении IT-стратегии компании, но и в ее реализации.

Сегодня большинство продвинутых руководителей понимает, что IT могут быть как драйвером роста бизнеса компании, так и тормозом. И соответствующие вопросы поднимаются на различных мероприятиях (конференциях, семинарах и пр.), рассчитанных как на IT-руководителей, так и топ-менеджеров.

В последние полтора-два года, то есть с момента кризиса, директоров компаний интересует не столько то, как посредством IT обслуживать бизнес (создание инфраструктуры, создание службы поддержки пользователей и т. п.), сколько как с их помощью развить бизнес и зарабатывать больше.

К сожалению, многие руководители компаний часто не знают, с чего начать, когда речь идет об IT-менеджменте, пишет WSJ. В этой связи газета предлагает каждому руководителю задуматься всего над четырьмя вопросами и найти на них ответ.

Итак, вопрос № 1. Используете ли вы IT для преобразований в бизнесе или они нужны вам лишь для обслуживания текущих процессов?

Существует масса способов использования информационных технологий в стандартной ежедневной работе любой компании. И в большинстве случаев IT выполняет вспомогательные функции. Часто компании используют только те технологические возможности, без которых попросту нельзя выжить. Но существуют также вопросы развития бизнеса, самоуважения компании, удобства клиентов, экономии ресурсов.

Так, например, средняя авиакомпания вполне может по старинке продавать билеты через кассы. Однако уважающая себя компания обязана вспомнить о технологиях сегодняшнего дня и запустить приложение для смартфонов, которое позволит заказать билет и получить посадочный талон. Это, во-первых, уменьшит расход бумаги, а во-вторых, будет удобнее для клиентов, ведь с мобильным телефоном большинство людей практически не расстается.

Электронный посадочный талон - это пример использования новых технологий в бизнесе компаний, напрямую не работающих в цифровой среде. В США этот сервис внедрили практически все авиакомпании, пишет WSJ, и уже сложно вспомнить, какая из них сделала это первой.

Для того, чтобы перейти от банального использования информационных технологий к преобразованию бизнеса, компаниям стоит переосмыслить свой подход к предоставлению услуг. Для этого нужно подумать в том числе и о том, какой стратегический подход к IT нужно использовать, и задаться вопросом, как наладить лучшее взаимодействие со своими клиентами. Когда вы найдете ответ, вы получите новый бизнес.

Возвращаясь к примеру с авиакомпанией, ей нужно сделать так, чтобы пассажиры эконом-класса почувствовали себя важными клиентами - облегчить им хлопоты, связанные с поездкой и обеспечить все условия, чтобы их путешествие было приятным. Тогда пассажиры получат не стресс, а положительные эмоции.

Понятно, что такие нововведения требуют существенных временных и финансовых затрат - необходимо вносить изменения в уже существующие бизнес-процессы и технологии. Поэтому лучше делать это поэтапно, год за годом. При этом с каждым шагом компания будет становиться лучше и, в конце концов, получит огромное преимущество перед конкурентами, которые просто резко перейдут на новую технологию.

Примеры такого плавного и успешного перехода можно найти в любой сфере бизнеса - от приведенных выше авиаперевозок до банковских услуг.

Вопрос № 2. Учитываете ли вы различия бизнесов при стандартизации процессов?

Один из принципов цифровой экономики состоит в том, что в стандартизации бизнес-процессов нет ничего страшного - это позволяет компании выработать единый подход к решению всех задач и формирует положительное отношение клиентов.

Например, страховая компания может стандартизировать подход к продаже, обработке, поддержке и аннулированию страховых договоров. В таком случае при введении новых продуктов (опций, предложений), компании не нужно будет «изобретать велосипед» - достаточно повторить базовую процедуру с добавлением нового параметра. Это помогает экономить время и деньги, а клиентам - быстрее разобраться в новом предложении.

Однако здесь есть свои подводные камни - в некоторых компаниях руководство чересчур усердствует со стандартизацией. Далеко не все правила, работающие на развитых рынках, могут принести пользу на рынках развивающихся. Наоборот, чрезмерная зацикленность на всевозможных корпоративных «политиках» может нанести ущерб бизнесу.

WSJ приводит два примера - положительный и отрицательный. К последнему относится крупнейшая розничная сеть Wal-Mart. Для нее глобальная стандартизация является препятствием локальной эффективности бизнеса. Другой пример - Campbell Soup Co. Компания также ввела общие стандарты документооборота и логистики для всех подразделений, однако когда выяснилось, что некоторым предприятиям требуется иной подход, в систему были внесены изменения с учетом уникальных условий. Выборочная стандартизация позволила Campbell вести эффективный бизнес, поскольку у местных руководителей не были «связаны руки».

Вопрос № 3. Кто должен отвечать за воплощение технологической стратегии?

Если телекоммуникационная компания хочет стать более конкурентоспособной за счет улучшения клиентских сервисов, топ-менеджеры могут собрать вместе глав региональных офисов, а также руководителей подразделений развития сервисов и продуктов и попросить их совместно выработать наилучший подход для развития бизнеса.

Такой шаг может помочь найти пути для повышения уровня обслуживания клиентов во всех регионах. Однако возлагать на этих же людей обязанности по воплощению выработанных идей в жизнь - плохая идея, считают обозреватели WSJ. Руководители локальных подразделений не могут взять на себя ответственность за разработку или усовершенствование глобальных процессов компании. Ответственным за внедрение новшеств должен стать кто-то из топ-менеджмента - тот, кто имеет достаточно авторитета и влияния, чтобы преодолеть сопротивление грядущим изменениям.

Вопрос № 4. Новые технологии: расширение возможностей сотрудников или усиление контроля над ними?

Большинству компаний цифровая революция дала огромное преимущество - возможность собирать данные. Они знают все о своих клиентах: кто сколько смотрит телевизор, кто покупает подгузники, на сколько вырастут продажи супа, если снизить цену на 10% или какие аргументы лучше работают для убеждения потенциальных клиентов при «холодных звонках», совершаемых страховыми агентами.

Эти данные можно использовать двумя кардинально разными способами. Первый - передача функции принятия решений нижестоящим сотрудникам. Второй - централизация процесса и мониторинг результатов работы сотрудников.

Первый подход, по мнению авторов статьи WSJ, лучше для обеих сторон - и для компании и для сотрудников.

Когда компания использует полученные данные лишь для контроля над людьми, возникает обманчивое ощущение, что все хорошие идеи возникают у «верхушки». Второй путь, когда на уровне подразделений сотрудникам дают принимать решения, основанные на информации всей компании, приводит к лучшему развитию бизнеса.

Так, например, компания Seven-Eleven Japan Co - оператор крупнейшей сети небольших магазинов в Японии и США - централизованно управляет поставками и логистикой всей сети. Однако решения о закупках она отдает непосредственно магазинам. Все они получают данные по продажам товаров из тех или иных категорий, а также информацию об изменениях погодных условий и поступлении новых продуктов. В результате каждый из магазинов сети отвечает требованиям клиентов, быстрее происходит оборот товаров и повышается мотивация сотрудников.

Впрочем, реальность богаче любых учебников и, скорее всего, каждому руководителю компании придется не раз и не два искать ответы на множество новых «цифровых» вопросов - не менее «главных», чем перечисленные.

Марина Эфендиева