Команды менеджеров смогут добиться лучших результатов, если будут фокусироваться не только на том, что делает их похожими, но и на различиях, утверждают специалисты Университета Кельна и школы менеджмента Kellogg.

Близость взглядов людей, принимающих решения, может плохо сказываться на их совместной экономической деятельности, утверждают авторы статьи Difference Mindset and Perspective Taking Эндрю Тодд, Карлен Ханко, Томас Мусвайлер из Университета Кельна и Адам Галинский из школы менеджмента Kellogg университета Northwestern. Многочисленные исследования показывают, что именно то, что делает нас похожими, значительно упрощает социальные связи. Нам проще общаться с похожими людьми, проще воспринимать их точку зрения, говорит Галинский. Но попытка оценивать ситуацию лишь через призму совпадающих точек зрения может привести к серьезным ошибкам, утверждает он. Постоянно общаясь с похожими людьми, руководители начинают верить, что их взгляды на мир совпадают со взглядами окружающих, а это может вести к управленческой слепоте.

В метрах или футах

Любимый пример по этому вопросу - катастрофа спутника Марса в сентябре 1999 г., рассказал Адам Галинский из школы менеджмента Kellogg. В результате ошибки космический аппарат слишком приблизился к Марсу, перегрелся и потерял управление. Как позже показало расследование, основной причиной катастрофы стал сбой в коммуникациях между двумя командами, отвечающими за траекторию аппарата. Одна команда находилась в Калифорнии, другая в Колорадо, одна использовала метрическую систему (сантиметры, метры, килограммы), а другая английскую (дюймы, футы, фунты). Группы предполагали, что говорят на одном языке и что передаваемая им друг другу информация не нуждается в корректировке. Когда ошибка обнаружилась, было уже поздно.

Команда исследователей провела серию из пяти экспериментов. В них участвовали студенты младших курсов одного из немецких университетов. Их разбивали на группы и просили пройти несколько своеобразных тестов. Группы определялись так: одним студентам предлагалось перечислить ключевые сходства между двумя изображениями, другим - ключевые различия, а третьих использовали в качестве контрольной группы.

Эксперименты показали, что результаты тестов участников отличаются в зависимости от того, склонны они обращать внимание на сходства или на различия. Как оказалось, люди, настроенные видеть различия, более склонны принимать чужую точку зрения, легче абстрагируются от известной только им, а не их собеседникам информации, точнее считывают подтекст коротких сообщений, например лучше чувствуют сарказм, в большей степени способны направлять действия других людей.

Так, в первом эксперименте 82 студентам предложили сравнить два изображения. Причем одну группу просили выделить три сходства, другую - три различия. Затем испытуемым предъявили фотографию человека, сидящего за столом, и попросили указать, с какой стороны от человека находится книга. Чтобы скрыть цель исследования, студентам задавали еще несколько вопросов о том, что изображено на картинке. Исследователей интересовало, чью точку зрения выберет студент (свою или человека, изображенного на картинке). Оказалось, что те, кто искал различия, а не сходства, более склонны принять чужую точку зрения: они гораздо чаще (в 62% случаев против 27%) ставили себя на место человека, изображенного на фотографии.

В остальных экспериментах испытуемым предлагали различить сарказм в коротком сообщении, провести коллегу с завязанными глазами через лабиринт, предугадать возможные действия других людей. Все эксперименты подтвердили простой вывод: те, кто склонен замечать различия между людьми, справлялись с предложенными заданиями лучше.

Люди склонны предполагать, что их собеседники не только оценивают ситуацию одинаково, но и обладают тем же объемом знаний, а значит, и логика приведет их к тем же самым выводам, утверждает Галинский. На практике же ни одно из этих предположений не верно, полагает он. Чтобы координировать работу других людей или даже давать им советы, необходимо находить баланс между различными точками зрения: не забывать ни о том, что людей сближает, ни о том, что делает их различными, говорит эксперт.