Создав региональную сеть по продаже обуви, предприниматель Алексей М. подумывал заняться производством. Эта идея оставалась не реализованной до знакомства с Юрием Б., владельцем обувного цеха, который, мягко говоря, нуждался в деньгах. Цех можно было выкупить сразу, но Алексей решил поработать вместе с Юрием.

Предложенные условия поначалу вполне устраивали владельца цеха. Согласно договоренностям, инвестор вкладывал деньги и занимался сбытом, а Юрий организовывал работу в своем цеху, за что и получал половину прибыли, которую приносило производство. Алексею казалось, что может получиться хорошее предприятие, основанное на деловой взаимозависимости. Но, будучи посредственным организатором, владелец цеха оказался недальновидным собственником, который, глядя на свое изнашивающееся оборудование, не хотел замечать того, благодаря чему оно продолжало работать.

Несмотря на свою занятость, инвестор регулярно наведывался в цех, ему удалось наладить доверительные отношения с коллективом. Когда он в очередной раз посетил предприятие, мастер производства рассказал о том, что Юрий общался с другим производителем обуви, который, по имеющимся сведениям, искал налаженное обувное производство с целью выкупа.

Инвестор проверил и проанализировал услышанное. Потом продумал варианты выхода из сложившейся ситуации и подготовился к серьезному разговору с Юрием... Вскоре Алексей стал полноправным владельцем обувного цеха, который сейчас работает лучше, чем при прежнем хозяине.

С точки зрения бывшего собственника это донос, подлое стукачество, а для инвестора, едва не лишившегося части своего бизнеса, - своевременная информация, которая помогла подготовиться к рейдерской атаке.

Как бы там ни было, услышав слово "донос", руководители отечественных предприятий приходят в замешательство и предлагают другие формулировки: нерегламентированная форма обратной связи, обмен информацией и даже проявление лояльности.

Первые лица известных предприятий не всегда готовы открыто говорить о доносительстве, хотя многие относятся к информированию положительно. Ведь каждый руководитель хочет знать, что происходит в его компании, чувствовать настроение коллектива, мнение подчиненных о своих решениях и даже сплетни о личных слабостях. К тому же своевременный и точный донос иногда позволяет предотвратить надвигающуюся опасность. Поэтому, желая собрать максимальное количество информации, управленцы многих фирм поощряют негласных информаторов.

Небольшой опрос директоров отечественных предприятий, в ходе которого Контракты попытались выяснить их отношение к доносам на предприятии, показал, что мнения на сей счет делятся приблизительно поровну. Одни считают, что информация из такого источника полезна для общего дела и помогает дисциплинировать сотрудников, предупредить коррупцию, воровство, улучшить качество обслуживания, сохранить ценного работника, если тот собрался уходить. Другие убеждены, что стукачество практикуется только на предприятиях с нездоровой корпоративной культурой, где руководство не в состоянии построить работающую систему внутренней коммуникации и наладить обратную связь с коллективом.

Алексей Наливайко, директор АО "Вега Плюс", рассказал о том, как сплетни и доносы стали причиной увольнения начальника отдела сбыта на его предприятии. Эту должность занимала женщина предпенсионного возраста, которая строила отношения с сотрудниками по принципу "разделяй и властвуй". В основном она занималась тем, что натравливала сотрудников друг на друга и собирала доносы. Руководитель предполагала, что сотрудники, лишенные возможности о чем - либо договариваться, направят все свои силы на достижение успехов в работе. Побочные эффекты выбранного стиля управления, а именно текучесть кадров и низкую результативность работы, женщина объясняла непрофессионализмом подчиненных.

Наступил момент, когда руководителю предприятия пришлось вмешаться в дела подразделения, чтобы выяснить, почему продукция залеживается на складах. С этой целью директор пригласил внешних специалистов, которые провели аудит персонала и пришли к выводу о том, что по профессиональным качествам руководитель отдела сбыта не соответствует занимаемой должности.

Наши эксперты отмечают, что рядовые работники, увлекающиеся информированием своих руководителей, как правило, не слишком высокие профессионалы. Впрочем, и здесь есть свои исключения.

Кто стучит

Источниками информации могут быть люди, напрямую подчиняющиеся директору, а также сотрудники, с которыми сложились доверительные отношения, например, секретари, вахтеры, водители и даже уборщицы. При обоюдном желании именно они становятся глазами и ушами руководителя. К тому же сбором информации занимаются специалисты по безопасности и кадровики. Кроме обслуживающего персонала, неофициальная информация нередко поступает и от сотрудников нижнего звена.

Информаторы - добровольцы могут руководствоваться самыми разными мотивами. Например, патриотизмом: информатор стремится ликвидировать внутренний конфликт в коллективе, или старается удовлетворить свою потребность в справедливости. Такие доносчики полагают, что, информируя руководство, они защищают свои права, способствуют поддержанию дисциплины и оптимизируют рабочий процесс.

Страх, зависть, лень, желание продвинуться по служебной лестнице - это вторая группа мотивов, побуждающих к доносительству. Сюда же можно отнести стремление к легким хлебам, желание избавиться от слишком требовательного начальника или жажду мести. Страстью к информированию может заразиться любой сотрудник, не сумевший проявить себя в профессии или достичь результата на занимаемой должности. В этом случае доносительство становится одним из немногих способов почувствовать свою значимость и приблизиться к руководству.

Коварство и любовь

У доносов есть своя специфика - такая информация имеет субъективный характер, а ее источник нельзя считать абсолютно достоверным и надежным. Доносчик со временем может отказаться от своих слов. В этом случае менеджер, который уже начал принимать меры по устранению несуществующей проблемы, может оказаться в глупом положении. Например, в результате ложного доноса руководителя могут настроить против вполне лояльного и честного сотрудника, сообщив о фактах воровства. Коварство в том, что проверка действительно покажет убыль матценностей, но то, что названный сотрудник не имеет к этому отношения, наверняка останется за кадром. Если директор или руководитель подразделения не проверит информацию до конца и попытается обвинить невиновного, вполне вероятна потеря оклеветанного сотрудника, или, если он сумеет оправдаться, пострадает имидж руководителя.

Чтобы избежать неприятностей в случае, когда неофициальная информация поступила от одной из конфликтующих сторон, лучше всего принять новость к сведению и разобраться в причинах возникновения конфликта, либо проигнорировать донос. По мнению психологов, не следует демонстрировать доносителю свою неосведомленность или же немедленно предавать полученную информацию огласке. Если же занять позицию одной из сторон конфликта, вполне вероятно, что вскоре весь коллектив станет систематически использовать доносы для манипулирования руководством.

Неправильная реакция начальства на жалобы трудящихся чревата ухудшением психологического климата в коллективе. Начальство рискует потерять уважение в глазах подчиненных, что провоцирует нарушения дисциплины, появление круговой поруки и уход из компании работников, которые не могут работать в такой атмосфере.

Специалисты по персоналу заметили, что каждый донос с целью манипулирования руководителем провоцирует не менее двух новых докладов от других манипуляторов. Эскалация наушничества быстрее протекает на предприятиях, где нет четкого разделения обязанностей между подразделениями и сотрудниками, неясны цели и задачи компании, превалируют родственные и интимные связи между работниками, а также в коллективах, где нет перспектив служебного роста.

Береги лицо смолоду

В некоторых компаниях систематическое получение "информации снизу" может быть вызвано стилем управления топ - менеджера и даже регламентируется правилами и принципами внутрикорпоративных коммуникаций. Например, авторитарный лидер устанавливает правила игры, исходя из своего жизненного опыта, навязывая свои решения и видение бизнеса согласным и несогласным. Такой руководитель нередко испытывает дефицит информации о том, как коллектив реагирует на его решения. У него возникает острая необходимость в информаторах из числа подчиненных. В компаниях с демократическим стилем руководства правила и нормы поведения устанавливаются коллегиально, а проблемы решаются с помощью конструктивной критики. В атмосфере открытости и доверия сотрудники более лояльны к руководству, а обмен информацией, в том числе и негативной, осуществляется по регламентированным каналам. В этом случае коллектив вполне может согласиться с инициативой директора, понимая, что в исключительных случаях доносительство полезно предприятию.

Проявления побочных эффектов от доносительства зависят от того, какую цель преследует руководитель, собирая информацию: наладить эффективную работу, дисциплинировать сотрудников или разжечь искусственный конфликт ради мнимого улучшения контроля над коллективом.

Чтобы минимизировать пагубное влияние доносов, в крупных компаниях стараются упорядочить каналы информации, по которым сотрудники пытаются донести свои сообщения руководству. Сергей Теплов, директор департамента персонала корпорации "Золотые ворота", рассказал, что для этого организовывают горячие телефонные линии, корпоративные газеты, почтовые ящики для сбора анонимной информации и пожеланий работников, а также доводят до общего сведения электронные адреса руководителей.

Например, все сотрудники компании "Хелс Промоушн Лтд." знают прямой e - mail директора предприятия Олега Курченко. Даже дворник, у которого нет компьютера, может зайти в интернет - кафе и написать письмо директору. По словам Сергея Теплова, для сбора информации от персонала в корпорации "Золотые ворота" сейчас устанавливают специальные почтовые ящики, вскрывать которые будет непосредственно первое лицо компании.

Некоторые организации идут дальше, создавая кружки лояльности для работников, где у сотрудников любого ранга есть возможность пообщаться с руководством в неформальной обстановке. Формирование таких кружков позволяет достичь нескольких целей. С одной стороны, они повышают лояльность персонала, поскольку люди чувствуют свою причастность к управлению компанией и верят в свое влияние на процесс принятия важнейших решений. С другой - такие встречи позволяют топ - менеджерам услышать "внутренний голос" компании. Чтобы создать непринужденную обстановку, компании арендуют спортзалы, где рядовые сотрудники вместе с руководством могут поиграть, например, в футбол или волейбол.

Иногда для организации цивилизованной обратной связи имеет смысл обратиться к сторонним специалистам и провести анонимное анкетирование сотрудников. Это исследование может помочь выявить "конфликтные зоны" в отношениях между руководством и подчиненными, оценить морально - психологический климат в коллективе, узнать отношение персонала к политике компании.

Тем не менее одни только опросы и неформальные встречи с руководством не всегда позволяют держать руку на пульсе. Если численность персонала превышает 150 - 200 человек, у директора нет возможности личного общения с каждым сотрудником. Поэтому большинство руководителей средних и крупных предприятий уверены, что собирать информацию должны профессионалы. Чтобы облегчить работу корпоративных особистов, в этических кодексах многих зарубежных фирм есть пункты, фактически обязывающие информировать руководство о происходящем в компании.

Если сотрудник располагает информацией о том, что чьи - то действия угрожают интересам организации, он обязан сообщить об этом непосредственному руководителю. В случае, если информация касается непосредственного начальника, работнику следует доложить об этом в соответствующий отдел. Предполагается, что сотрудник, который знает, что его неправомерные действия обязательно получат огласку, будет внимательнее относиться к соблюдению трудовой дисциплины.

Кроме того, западные менеджеры никогда не забывают о том, что любой конфликт на производстве может стать поводом для судебного разбирательства. Западные менеджеры внимательно следят за поступающей снизу информацией, поскольку конфликт, ставший поводом для иска, негативно сказывается на имидже предприятия и заставляет нервничать акционеров. В Украине пока не прижилась практика обращений в суд из - за производственных конфликтов, но к этому имеет смысл готовится уже сейчас.

Практика тренера

Работая директором департамента по персоналу, мне довелось общаться с сотрудником, в обязанности которого входила реализация товара. Со временем мне стало казаться, будто он чего - то не договаривает, отвечает не на все вопросы и подозрительно долго думает над ответами.

Я поделился с руководителем своими наблюдениями. Директор принял эту информацию к сведению и распорядился проверить деятельность подозрительного сотрудника. Впоследствии оказалось, что работник открыл свое предприятие, которое продавало тот же товар, что и наша компания.

Один мой коллега поделился как - то опытом и рассказал такую историю.

Он периодически общался с менеджерами по продажам на своем предприятии. Но один из менеджеров избегал общения, а на вопросы кадровика отвечал невпопад и хитрил. Пришлось поделиться своими соображениями с руководителем. В результате проверки выяснилось, что сотрудник для развития собственного бизнеса пользовался трехнедельной отсрочкой платежа, которая предоставлялась клиентам компании. Продав товар, он требовал заплатить за него максимум через неделю, после чего еще две недели бесплатно пользовался вырученными деньгами.

Записано со слов Дмитрия Савицкого, бизнес - тренера Центра томалогии

Экспертиза

Сергей ТЕПЛОВ,

директор департамента персонала корпорации "Золотые ворота"

- Опытному руководителю не составляет труда узнать все, что его интересует, задавая правильные вопросы в доверительной беседе. При этом откровение сотрудника не выглядит как донос. Тем не менее любой компании нужно работать над улучшением психологического климата в коллективе и созданием "регламентированных каналов" обратной связи. Сотрудники должны гордиться тем, что работают именно на этом предприятии и если могут помочь своевременной информацией, то должны знать, куда обратиться, чтобы поделиться своими мыслями и наблюдениями.

К информированию, которое не касается системы безопасности, я отношусь крайне отрицательно. Такие доносы имеют субъективный, эмоциональный характер и вредят общему делу.

Петр ПИЛИПЮК,

генеральный директор Модерн Экспо

- Если руководителю поступает информация по неофициальным каналам, нужно постараться использовать ее в интересах предприятия. Это пища для размышления. Я стремлюсь быть внимательным к любым сигналам.

В то же время считаю, что мудрому руководителю не нужны шептуны. Он общается с людьми, задает им правильные вопросы, делает свои выводы и мотивирует людей быть лучше. Говоря о том полезно доносительство или вредно, отмечу, что многое зависит от того, ради чего это делается и в какой форме. Если для поддержания здорового климата в коллективе и развития компании - это хорошо. А когда кто - то преследует личные интересы, то это нередко перерастает в общую шизофрению, в результате чего страдает дело.

Мы определили основные ценности нашей компании: честность, прозрачность, взаимное уважение. В такой атмосфере доносительство не приживается.

Олег КУРЧЕНКО,

директор Хелс Промоушн Лтд.

- К доносительству я отношусь отрицательно. Считаю, что наличие шептунов говорит о неспособности руководителя использовать современные технологии менеджмента, выстраивать прозрачную систему обратной связи и взаимодействия.

Для реализации целей компании прежде всего нужно создать атмосферу доверия и в этом случае обмен информацией будет проходить цивилизованно. Люди прекрасно понимают, что утаивание или сокрытие чего - либо, не сегодня так завтра приведет к негативным последствиям для компании, и они в результате тоже что - то потеряют.

Нормальную систему обмена информацией невозможно построить мгновенно. Должны быть определены корпоративные принципы, сформированы ценности. И самое главное - если руководство заявляет о том, что компания лояльна, честна, нацелена на результат, построена по уму и логике, то нужно быть последовательным, все должно четко исполняться.

Любой работник всегда может обратиться ко мне лично, но необходимость в этом возникает крайне редко, потому что его непосредственный начальник заинтересован в решении всех проблем. Однако бывают случаи, когда необходимо прямое общение без посредничества линейного руководителя. Тогда мы собираемся вместе и ищем решение, которое устроило бы всех. В этой ситуации я не судья, никаких решений не принимаю, поскольку считаю своей задачей лишь моделирование дискуссии.

Елена СЕРЕДА