95% женщин-руководителей считают, что воспитание детей позволило им приобрести навыки, которые можно применить на рабочем месте, показало исследование Korn Ferry International.

Помню сложный подростковый возраст своего сына Святослава, - рассказывает Ольга Сорокина, управляющий партнер и совладелица группы компаний O2 Consulting. - Он не хотел ничем заниматься, начались проблемы в школе, целыми днями где-то пропадал, сдача экзаменов и в целом его будущее были под угрозой«. Сорокина вспоминает, как они с мужем пытались мотивировать его на учебу деньгами и подарками, пытались наказывать - ничего не работало. И вдруг как-то выяснилось: сын забыл обо всем, когда всерьез увлекся архитектурой. Родители поддержали его, вместе начали ездить по выставкам, встречаться с разными преподавателями в Англии и в Италии. «В итоге уже не я бегала за ним, а он ходил за мной с просьбой пройти тестирование или помочь подготовиться к собеседованию», - улыбается Сорокина.

А через несколько лет, вспоминает Сорокина, у одного из ее сотрудников случился серьезный кризис мотивации: пропал огонь в глазах, задачи не выполнялись. «Расставаться, несмотря на его ошибки и крайне низкую производительность, не хотелось, - рассказывает Сорокина. - Я знала точно, что это талантливый человек с большими возможностями. И, вспомнив ситуацию с сыном, начала думать, как повысить его заинтересованность. Мы проговорили все возможности, которые могут быть в нашем бизнесе, - все было не то... И вдруг выяснилось, что человека очень увлекает работа в управлении личными активами, семейными фондами. Это было направление, которые мы давно планировали развивать, но не хватало времени, сил и больше всего - увлеченности. Когда в команде появился заинтересованный человек, это оказалось очень полезно. «В итоге мы открыли family-офис в Цюрихе и смогли сохранить сотрудника для интересной работы».

Идеальных нет

По мнению вице-премьера российского правительства Ольги Голодец, о применении опыта в воспитании детей в работе говорить некорректно: «Семья есть семья, работа есть работа, их нельзя смешивать». С подобной точкой зрения согласна и Наталья Касперская, гендиректор компании Infowatch: «Бизнес требует более жестких решений и действий. В компании, если сотрудник плохо работает, не разделяя с руководителем взглядов и целей, его могут уволить, в семье же ребенка не уволишь».

«Я всегда искренне считала, что не следует смешивать бизнес и семью, и выстраивала деятельность таким образом, чтобы моя семейная жизнь и работа не пересекались, - говорит Виктория Петрова, заместитель гендиректора "Базэла". - Но, подумав, поняла, что, несмотря на формальные разграничения этих сфер жизни, я последовательно реализую одну и ту же политику дома и на работе». Петровой в жизни приходилось не раз встречать руководителей, в представлении которых есть где-то райский сад, в котором растут великолепные, идеальные работники - отличные профессионалы, они лояльны, честны, самоотверженны, никогда не опаздывают и не берут больничных, засиживаются допоздна и не требуют повышения заработной платы: «И руководители думают, достаточно найти в таком потайном садике этих людей и пересадить их в свой садик - больше делать ничего не нужно. Увы, нет ничего более далекого от истины». На ее взгляд, если хочешь, чтобы у тебя работал бизнес и сотрудники были счастливы и производительны, ты должен этим лично заниматься - как дома. «Нашим руководителям и HR я постоянно говорю, что взять человека на работу - это такое же важное решение, как жениться. И последствия неправильно принятого решения по кандидату могут быть столь же болезненными, как и в семьях - с их историями разводов и судов. Поэтому уже на этапе подбора человека (впрочем, как и в личной жизни) необходимо оценить, подойдет ли нам человек по темпераменту, ценностям, профессиональным качествам».

Заинтересовать важнее

Зампред правления Сбербанка Белла Златкис скептически относится к результатам опроса Korn Ferry International, на ее взгляд, женщины топ-менеджеры в принципе редко анализируют свои чувства. Впрочем, сама Златкис считает, что опыт воспитания детей и есть опыт управления: «Каждый день ты добиваешься от ребенка чего-то - вначале послушания и чтобы кушал хорошо, потом хороших отметок в школе и институте, а затем задумываешься о правильном выборе спутника жизни. При этом всякий раз ты используешь какие-то методы и всякий раз смотришь, что из этого получается». По мнению Златкис, выстраивая производственные процессы, управляя коллективом, результатов так быстро и так наглядно не получишь. «За многие годы я пришла к выводу, что главное и в семье, и в управлении коллективом - придерживаться принципа: не пережми, не переуправляй, - продолжает Златкис. - Если бы я чересчур жестко требовала от дочери изучения английского языка в возрасте 10-11 лет, я ничего не добилась бы. Я говорила: хорошо, давай займемся чем-нибудь другим, что тебе больше нравится, - русским языком, математикой и всем остальным. Зато в 17 лет она поехала на полтора месяца учить язык в Англию - не в Лондон, а туда, где вокруг не было ни одного русского человека. По возвращении стала взахлеб читать книги на английском, только на английском смотреть фильмы. Сейчас у нее уже четвертый иностранный язык. На детях все наши ошибки видны. То же самое на работе. Если ты человека не заинтересуешь, если заставишь и пережмешь, может быть, он все и сделает, но это будет ненадолго, не станет процессом».

Тренинг для начальника

Недавно Петрова разработала специальный тренинг для топ-менеджеров «Базэла». Начинается тренинг с простых вопросов: «Представьте себе, что вы акционер, совладелец компании - что реально, так как часть наших компаний уже акционирована, а перед многими стоит задача это сделать. А теперь задумайтесь: какие активы, вы, как владелец бизнеса, когда придет срок, передадите своим детям?»

Руководителей просят сказать: какой бизнес с точки зрения денег вы хотите передать своим детям? Какой бизнес с точки зрения производственных активов вы хотите оставить? Каких сотрудников вы хотите видеть рядом со своими детьми? По словам Петровой, все пожелания участников тренинга фиксируются и, глядя на сплошь исписанный флипчарт, мы задаем себе вопрос: «Кто должен это все сделать?» Ответ очевиден: «Мы, руководители!» После этого уже на более осознанном уровне составляются планы мероприятий по модернизации производства, экологии, улучшению снабжения и сбыта, обучению персонала и т. д., намечаются пути их реализации.

«Родительские навыки могут давать преимущества на рабочем месте, в то время как управленческие навыки могут помогать в семейной жизни, - утверждает Оксана Фещенко, старший партнер консалтинговой компании в области управленческого капитала RosExpert (стратегический партнер Korn Ferry International). - Женщина топ-менеджер может просто чувствовать, что ей легче даются те или иные задачи, менее трудозатратно и эффективнее достигаются цели».

Ум либо есть, либо нет

«У меня трое детей. А я в 29 лет стала деканом крупного факультета и с того момента занимала только руководящие позиции. И не смогла бы справиться с этим, если бы не имела опыта воспитания детей», - признается Марина Мелия, профессор психологии, гендиректор консалтинговой компании «ММ-класс». На ее взгляд, этот опыт прямо экстраполируется на управление коллективом: толерантность к очень разным, не всегда приятным поступкам подчиненных; умение не паниковать в самых сложных ситуациях; умение разрешать межличностные конфликты, а не драматизировать их; способность распределять внимание и быстро его переключать. «Конечно, у всех все по-разному. Но все-таки что чаще отличает тех, у кого нет детей? Нетерпимость, книжная принципиальность и придание чрезмерного значения каким-то незначимым мелочам. При этом колоссальный опыт приходит, когда у женщины-руководителя не один, а два или три ребенка и при этом она еще работает без скидки на это», - убеждена Мелия.

«Безусловно, житейский опыт помогает человеку в любой сфере деятельности на любом уровне, - убеждена спикер Совета Федерации Валентина Матвиенко. - Не только в политике, не только на руководящих должностях. В связи с этим иногда говорят о мужском и женском уме. На мой взгляд, это в принципе неверно. Ум у человека независимо от пола либо есть, либо его нет. Вместе с тем подходы к решению проблем у мужчин и женщин часто разные. Семейная жизнь вооружает женщину умением искать компромиссы, учит слушать и слышать. Так природой заложено, ведь женщина - продолжатель рода, хранительница очага, она не склонна к агрессивности, жестокости, более человечна, гуманна при рассмотрении тех или иных вопросов». Матвиенко убеждена: «Семья - это мини-государство. В ней, по сути, решают те же самые проблемы. Там тоже надо формировать и распределять доходы и расходы бюджета, разрешать конфликтные ситуации. На семейных советах принимаются важные, стратегические для членов семьи решения, и этот опыт помогает в политике. При этом семья - место, где тебя понимают и любят, где нет мотивации льстить, где всегда скажут правду. Рассматривая законопроекты, особенно социальные, я всегда думаю, как они отразятся на семьях обычных людей, а также о том, как бы сами эти семьи подошли к решению вопросов, регулируемых данным законом».

Бизнес-план для школы

«У меня рано родился первый ребенок, поэтому я не могу говорить, что переносила на его воспитание опыт руководителя. Однако подобный опыт я с успехом использовала при воспитании второго», - рассказывает Анна Белова, член наблюдательного совета Россельхозбанка, член совета директоров «Шереметьево», замдекана Высшей школы экономики. По ее словам, у ее сына был личный план развития, в конце каждого года подводились итоги выполнения задач, которые этот план включал. Белова вспоминает, что по окончании шестого класса вдруг стало понятно, что сын плохо мотивирован: у него было 12 четверок и три пятерки. «Тогда мы полностью изменили систему мотивации. Понимая, что исправить ситуацию одномоментно невозможно, мы решали, какие результаты по каким предметам в ближайшие три года мы можем улучшить и составляли экшн-план (традиционный американский бизнес-подход). Ввели специальный бизнес-дневник, где было прописано, какие оценки и по какому предмету в каждую неделю он мог получить. В конце недели проводился мониторинг. И была, конечно, мотивация: если по итогам трех лет количество четверок будет снижено до четырех, сын получит квадроцикл».

Михаил Малыхин