Гендиректор компании (назовем ее Мелиссой) была расстроена. Последние семь лет она демонстрировала исключительные результаты и, приближаясь к пенсии, хотела выбрать и подготовить преемника. Топ-менеджеры из ее команды хорошо справлялись со своей работой, но ни один из них полностью не подходил на должность гендиректора.

Обсуждая кандидатов, директор по персоналу предложил: «Как насчет Тома? У него развито стратегическое мышление, и его команда преодолеет любые препятствия ради него». Затем директор по персоналу сделал паузу и добавил: «Конечно, у него есть проблема с поведением, которое не всегда соответствует руководящей должности. Том часто перетягивает на себя все внимание на встречах и не понимает, что это отталкивает от него коллег. И... я не знаю, как сказать, но от него всегда неприятно пахнет». Мелисса согласилась: «У Тома блестящий ум, но я не вижу его в роли человека, представляющего нашу компанию». Мы выяснили, что в течение 18 лет Том блестяще проходил аттестацию и получал максимальные бонусы по результатам работы. Несоответствие его поведения руководящей должности упоминалось в нескольких оценках как область, которую следует улучшить, но без конкретики. Том понятия не имел, в чем заключалась реальная проблема и насколько она могла навредить его карьере.

Оценив с 1995 г. свыше 2000 гендиректоров и более 18 000 руководителей высшего звена, мы удивляемся тому, насколько часто карьеры талантливых руководителей перестают развиваться или даже перечеркиваются из-за, на первый взгляд, тривиальных проблем, многие из которых легко поправимы. Мы называем подобные проблемы «пандами». Панды выглядят безобидно, но своими мощными челюстями могут укусить сильнее, чем ягуар. «Панды» могут болезненно дорого обходиться людям, чьи карьеры перестают развиваться по не известным им причинам, и организациям и руководителям, которые не способны в полной мере развить талантливых лидеров. Для лучшего понимания этого феномена мы проанализировали выборку из 113 человек с хорошими показателями. Они стали финалистами при отборе на руководящие должности, но в итоге их кандидатуры были отвергнуты при принятии окончательного решения. Мы обнаружили, что у 62% из них имелась как минимум одна «панда», а у 10% - более одной. Кроме того, у 35% этих руководителей «панды» считались одним из главных рисков, из-за которых кандидат мог не подойти на должность.

Мы выявили три самых распространенных типа «панд».

Несоответствие поведения руководящей должности

Речь идет о множестве недостатков: от тривиального, но губительного для карьеры неприятного запаха до более глубоких проблем, когда, например, поведение человека не соответствует культуре компании. Часто так говорят о руководителях, которые выглядят неуверенно. Избавьтесь от этой «панды»: наше исследование показывает, что очень уверенных в себе руководителей берут на работу в 2,5 раза чаще. Вспоминается случай Брайана, блестящего специалиста по инвестициям, не получившего повышение именно из-за слабого соответствия поведения руководящей должности. Мы опросили его коллег и клиентов. Оказалось, что они уважали Брайана за интеллект, но он казался скромным и неуверенным, создавая впечатление человека, занимающего низкую должность и не готового представлять фирму в качестве партнера. После того как Брайан узнал об этой проблеме и исправил поведение, он занял должность партнера компании.

Неэффективный стиль общения

Жалобы на стиль общения обычно связаны с тем, как человек высказывается (или молчит) во время дискуссий. Стиль общения формирует первое впечатление и может оказать значительное воздействие на карьеру. Недостаточно эффективное общение стало фактором риска для 28% руководителей. Джим был основным претендентом на должность финансового директора ведущего производителя медицинского оборудования, собиравшегося выходить на IPO. Резюме Джима соответствовало всем требованиям, но его слабым местом был стиль общения - пространные, философские рассуждения, больше подходящие научному работнику, а не финансовому директору, который должен убедительно представлять компанию инвесторам.

Наше исследование показывает, что кандидатов, пользующихся редкими, интеллектуальными или оторванными от реальности выражениями, нанимают в 8 раз реже, чем тех, кто пользуется более распространенными языковыми средствами. Способность рассказывать незамысловатые истории и опираться на запоминающиеся результаты приносит гораздо больше пользы, чем высокоинтеллектуальный и академичный стиль речи.

Другая распространенная ловушка - использование «мы» и «я». Самые слабые кандидаты на руководящие должности употребляли «я» вдвое чаще, чем остальные участники выборки. Наиболее успешные кандидаты говорят о своих индивидуальных достижениях, не злоупотребляя местоимением «я». Кандидаты, без конца рассказывавшие о собственных достижениях, производили худшее впечатление на тех, кто принимал решение об их найме, чем те, кто говорил - «больше всего я горжусь моментом, когда команда превзошла себя», и затем объяснял свою роль в успехе группы.

И наконец, мы были разочарованы, обнаружив, что кандидатов на пост гендиректора компаний в США, говоривших по-английски с сильным акцентом, брали на эту должность в 12 раз реже. Внутригрупповая предвзятость - серьезная и устойчивая проблема при приеме на работу. Однако мы обнаружили, что, после того как некоторым из этих руководителей сообщили о том, что их владение английским языком было воспринято как недостаток компетенции, они повысили свой уровень владения им, что положительно сказалось на карьере.

Плохие отношения с коллегами

Мы часто наблюдаем, как талантливые руководители добиваются успеха в собственном подразделении и терпят неудачу, сотрудничая с другими руководителями. Возьмем, к примеру, Дениз, талантливого менеджера по маркетингу, которая помогла укрепить несколько известных мировых брендов в ритейле. Плохие отношения с коллегами стоили ей желанной должности директора по маркетингу. Она получила множество хвалебных отзывов от начальства и прямых подчиненных - за прекрасные результаты и неугасимый энтузиазм, но коллеги считали, что для нее важнее личное продвижение, а не успех команды. Такие люди, как Дениз, часто демонстрируют блестящую работу на среднем уровне управления, но застревают на пути к высшему уровню. Кажется, что они не могут или не хотят выйти за рамки собственного отдела. Изменить это непросто, особенно с учетом того, что люди получают вознаграждение за индивидуальные достижения. В крупных организациях распространены структурные конфликты между отделами, и их руководители борются за ограниченные ресурсы или спорят о проектах и проблемах. Однако лидеры с самым высоким потенциалом находят способы и демонстрировать индивидуальные достижения, и быть частью команды.

Наше исследование CEO Genome («Геном гендиректора») показало, что более сильные кандидаты на лидерские позиции умеют более эффективно убеждать других, в том числе коллег. Мы также обнаружили, что гендиректора, добивающиеся высоких результатов, чаще относятся к людям уважительно, чем их коллеги с более низкими результатами (73% против 59%). Они могут пойти на крайние меры, когда необходимо добиться определенных результатов, но в долгосрочном плане строят прочные отношения со своими сторонниками и создают себе репутацию людей, действующих в интересах бизнеса.

Почему перечисленные выше опасные для карьеры недостатки так долго остаются без внимания? Проблема в обратной связи. Руководителю, предоставляющему обратную связь, «панды» кажутся личными и тривиальными. О них трудно говорить напрямую, особенно если менеджер демонстрирует хорошие результаты. О них проще умолчать, особенно если они не сказываются на текущих показателях деятельности. Получатели же обратной связи часто не обращают внимания на эти недостатки, считая их незначительными. Многие менеджеры также думают: «Обо мне должны судить по результатам работы, а не по тому, сколько времени я говорю на совещании!» Но избегая трудных разговоров или ничего не предпринимая после получения обратной связи, талантливые менеджеры вредят своей карьере.

Руководитель отвечает за развитие своей команды, предоставляя честную обратную связь, проявляя заботу и смелость. Уклоняясь от этой обязанности, он оказывает медвежью услугу прямым подчиненным и команде в целом. Как бы некомфортно вы себя ни чувствовали, необходима ясная обратная связь. Приведите конкретные примеры и опишите влияние действий человека (или их отсутствия) на его возможности достичь своих целей на текущей должности и в будущем.

Получателю обратной связи не стоит заблуждаться относительно безобидности «панд». Если одна из них появилась в оценке вашей эффективности, попросите разъяснений, чтобы понять корни проблемы, увидеть, как она влияет на ваши потенциал, текущую деятельность и ее восприятие другими людьми. Если вы не получите четких ответов от своего руководителя, попробуйте откровенно поговорить с другими. Не дайте безобидным на вид недостаткам навредить карьере.

Об авторах: Елена Лыткина-Ботельо - партнер компании ghSMART, консультирующей ведущих CEO и советы директоров, соавтор бестселлера The CEO Next Door, один из лидеров проекта CEO Genome; Кэти Семмер Крей - консультант по вопросам лидерства в компании ghSMART.