Многие сотрудники считают реорганизацию офисного пространства пустой блажью. Разбор завалов на столах, паковка вещей, прерывание привычной работы - зачем? Дизайнеры убеждают, что возможность отлучиться со своего рабочего места и поговорить то с одним, то с другим коллегой делает нас общительнее и креативнее, помогает работать сообща. Многие менеджеры с этим согласны. Когда Стив Джобс планировал новую штаб-квартиру Pixar, он, как известно, вывел зону туалетов в атриум - чтобы вынудить сотрудников проходить дополнительное расстояние. Замысел состоял в том, чтобы по пути люди сталкивались и, поговорив о том о сем, могли придумать нечто новое. Однако оценить финансовую отдачу от реконфигурации офиса было практически невозможно - до недавнего времени.

Условия эксперимента

Профессор Университета Карнеги - Меллон Сунки Ли узнал, что условия для проверки концепции «пересадки» сложились сами собой в крупном южнокорейском интернет-магазине, переехавшем в новую штаб-квартиру (компания решила остаться анонимной). В старом здании работало 12 команд, отвечающих за разработку и маркетинг краткосрочных акций по различным категориям продуктов: электронике, детским товарам, одежде и др. Прежний офис был разделен на два помещения по шесть команд. В новой ­штаб-квартире ­компания хотела поместить все команды вместе, однако их пришлось снова разделить на два помещения на одном этаже, совершенно идентичных по оформлению, освещению, оборудованию, расстоянию между командами и столами и близостью к руководству: девять команд посадили в одной комнате, три - в другой. В остальном условия были те же, что в прежнем офисе. Рассадка проводилась без учета индивидуальных предпочтений.

Изучив 38 435 сделок, заключенных 60 мерчандайзерами в течение 200 дней (за 120 дней до переезда и за 80 после переезда), Ли обнаружил, что в увеличившемся отделе мерчандайзеры в среднем нашли на 25% больше новых поставщиков, чем все сотрудники до переезда. Эта разница не стала результатом сотрудничества: она обозначила новое качество работы. Ли утверждает, что произошел сдвиг от «проработки» (воспроизведения предыдущих сделок) к «разведке» (исследованию новых идей). Не менее важно, что дневная выручка на одного мерчандайзера, оказавшегося рядом с новыми коллегами, стала в среднем на 40% выше ($16 510 в день), чем до переезда.

Такой рост креативности (переход к «разведке») оказался статистически значимым только у сотрудников с опытом в заключении сделок выше среднего по организации, которые прежде не общались с новыми соседями. Ли объясняет: «При наличии должного опыта в профессии появление вокруг новых людей повышает креативность. Смежность команд ­порождает доверие, стимулирует обмен полезной информацией, побуждает комбинировать старые и новые знания и приходить к новым решениям».

В новых условиях были придуманы такие продукты, как рисоварка, работающая от автоаккумулятора (сочетание бытовой и развлекательной категорий товаров), теплые наушники со встроенной функцией Bluetooth (мода и электроника) и обучающий детский горшок с музыкой (детские товары и электроника). По утверждению Ли, мерчандайзеры не работали напрямую с новыми коллегами - скорее, их вдохновляли невольно подслушанные диалоги и неформальные разговоры.

Смена обстановки повлияла на производительность даже больше, чем другой изученный Ли сдвиг в компании - переход от индивидуальных бонусов к окладам. Эффект релокации проявился почти моментально: рост межкатегорийных продаж начался всего через месяц и продолжился все 80 дней.

В тесноте, да не в обиде

Ли сравнил условия до и после перемен, чтобы понять, как изменение рассадки повлияло на креативность и производительность отдельных сотрудников. Но его исследование дополняет другие, свидетельствующие о том, что рассадка может принципиально влиять на общую работу. Например, в 1970-х гг. профессор МТИ Томас Аллен изучил, как общаются инженеры в исследовательском отделе международной компании. Полученная им «кривая Аллена» показывает резкое сокращение взаимодействия между людьми с увеличением расстояния между рабочими местами. Хотя большая часть исследований до сих пор касалась бизнеса, это явление характерно и для других сфер. В частности, работа 2015 г. демонстрирует, что сидящие рядом члены американского сената намного чаще поддерживают законопроекты друг друга независимо от партийной принадлежности.

Ли предполагает, что, продолжи он собирать данные по южнокорейской фирме, удалось бы выявить нечто иное: «Сидя возле нового коллеги, вы не можете впитывать знания до бесконечности, - поясняет он. - Со временем влияние должно сойти на нет». Выводы нельзя трактовать слишком широко - пре­дупреждает Ли.

«Все зависит от целей организации, - рассуждает он. - Если главное - сохранить производительность, имеет смысл оставить в офисе все как есть, ведь переезд, особенно в открытое пространство, негативно влияет на мотивацию, удовлетворенность и даже самочувствие сотрудников. Но если конкурентоспособность фирмы зависит от знаний и инноваций, периодическая смена обстановки оправданна». Важно соседство ранее не общавшихся людей, а также поддержка и обучение неопытных сотрудников.

Современные компании, стремясь активизировать общение и снизить затраты, уже отказались от отдельных кабинетов. Однако до сих пор мало кто решается на такую меру, как регулярная перетряска мест. Впрочем, есть показательные примеры: производитель игр Valve, прикрепивший к столам колесики, чтобы сотрудники могли перегруппировываться по интересам и проектам; веб-сайт для туристов Kayak, пересаживающий сотрудников почти каждый раз при найме новых; и сервис интернет-маркетинга HubSpot, переставляющий столы каждые несколько месяцев.

Дают ли их пересадки прибавку к прибыли, еще не ясно. Пока можно утверждать одно: этот прием применяется все чаще. «Смысл в том, чтобы побудить людей из разных отделов, с разным опытом обмениваться идеями, объединяя свои сильные стороны, - говорит Ли. - За счет этого растут индивидуальные и коллективные результаты».