"А ну всем быстро веселиться, а то я вам!" Обозреватель BBC Capital исследует вопрос о том, как обязательное участие в корпоративных мероприятиях отражается на рабочем настрое сотрудников.

В прошлом году, когда Мэдисон Дрейгер поступила на работу в американскую гидротехническую фирму на должность ассистента отдела маркетинга, она и не подозревала о том, что в ее обязанности входят подвижные игры на заднем дворе офиса, вращение обруча и даже посещение мастер-классов по изготовлению повязок для волос.

Тем не менее присутствие на этих занятиях, как и на большинстве совещаний, является обязательным.

Участие в "навязанных развлечениях", как называют эти мероприятия у них в офисе, "весьма желательно" для всех сотрудников компании, даже если они никак не связаны с выполняемой работой и не доставляют им никакого удовольствия.

Спустя полтора года 23-летняя Дрейгер по-прежнему не очень удобно себя чувствует, отвлекаясь от срочной работы для посещения очередного мероприятия.

Однако, по ее словам, эти короткие перерывы помогают ей установить неформальные отношения с коллегами и наладить более успешную работу.

"Когда мы вместе занимаемся чем-нибудь помимо работы, создается впечатление, будто мы все на одном уровне", - говорит Дрейгер о совместных занятиях, которые проходят в компании Osborn Consulting по четвергам в рабочее время.

Обязательное участие в общих культурных мероприятиях или занятиях, направленных на укрепление командного духа, - одна из составляющих набирающей популярность тенденции к тому, чтобы перезнакомить и сдружить всех сотрудников организации.

Сторонники этого движения утверждают, что снятие стресса, связанного с работой, может стать хорошим способом поближе узнать своих коллег и научиться более эффективно общаться в рабочей обстановке.

Однако их оппоненты полагают, что подобные мероприятия и занятия не всегда доставляют сотрудникам удовольствие, и насыщенная такими "увеселениями" рабочая неделя, и без того долгая, может показаться еще длиннее.

И все-таки, хотя подобные развлечения могут показаться навязанными, умение вести себя в условиях обязательного участия в таких мероприятиях способно помочь вам сделать более успешную карьеру и завести полезные связи.

"Личные отношения - основа командной работы, а для таких отношений требуется поближе узнать друг друга", - убежден Марк Каплан, ведущий сотрудник отдела преобразования организаций и кадровых ресурсов консалтинговой фирмы Deloitte Consulting в Нью-Йорке.

Учимся у молодых

Конечно, в молодых инновационных компаниях уже давно никого не удивишь стихийным всекорпоративным турниром по настольному теннису, но, по словам Каплана, более крупные и давно существующие организации тоже начали инвестировать средства в формирование стратегического подхода к налаживанию неформальных связей между сотрудниками.

В сложившихся компаниях "значительно больше процессов и инфраструктуры", что способствует увеличению потребности в заранее спланированных развлечениях.

Каплан поясняет, что "в более крупной организации [начальник] может находиться в Париже, а остальные сотрудники - быть разбросаны по разным часовым поясам", поэтому там еще важнее сплотить коллектив, формируя более тесные связи между сотрудниками.

Но когда участие в таких навязанных развлечениях становится требованием работодателя, у сотрудников может появиться недовольство тем, что приходится бросать срочную работу ради какого-то другого занятия, которое представляется менее важным.

А некоторым просто не хочется проводить лишнее, по их мнению, время с коллегами, которых они и так видят в офисе больше сорока часов в неделю.

И, откровенно говоря, некоторым людям принудительное участие в чем бы то ни было не доставляет никакого удовольствия, с какой стороны ни посмотри.

Не всех обрадует перспектива любительского баскетбольного соревнования или еще одного похода в бар.

Чтобы повысить интерес к подобным мероприятиям, Вероника Джеймс, руководитель рекламного агентства James Agency в городе Скоттсдейле в американском штате Аризона, организует их раз в два месяца, а не раз в две недели, как раньше.

Сотрудники знают о запланированных мероприятиях за несколько месяцев, но обязаны их посещать.

На проведение подобных мероприятий она закладывает в бюджет 20 тысяч долларов (1,3 миллиона рублей) в год, и для налоговых целей эти средства учитываются как премии сотрудникам.

Коллектив ее компании, состоящий из 30 человек, вместе занимался симуляцией затяжного прыжка с парашютом (скайдайвинга) в помещении, посещал уроки бальных танцев и учился трюкам на трапеции.

"У всех нас ежедневно бывают столкновения с коллегами, но когда мы вместе развлекаемся, барьеры между нами рушатся", - полагает Джеймс.

Она уже заметила преимущества этого нового метода: инвестиции в "навязанные развлечения" способствуют удержанию персонала.

Кроме того, она наблюдает повышение эффективности совместной работы благодаря способности налаживать взаимодействие в рамках уникальных мероприятий и видит нежелание сотрудников менять работу, на которой они успели завести друзей.

По словам Джеймс, она заботится о времени своих сотрудников и не проводит никаких мероприятий в нерабочие часы.

Обратная сторона навязанных развлечений

Однако, судя по результатам некоторых исследований, чрезмерное сближение с коллегами тоже нежелательно.

Три года назад в рамках одного исследования рассматривалась переписка по электронной почте более чем в 180 подразделениях в рамках одной и той же канадской компании с целью проанализировать эффективность совместной работы.

Лучше всех работали те подразделения, в которых существовал сплоченный коллектив, и сотрудники поддерживали между собой тесные связи, - такого уровня взаимодействия можно достичь с помощью участия в нерабочих мероприятиях.

Однако слишком сплоченные коллективы были менее успешными, как утверждает Шон Уайз, преподаватель предпринимательской деятельности в Университете Райерсона (Канада) и автор этого исследования.

Оказывается, иногда совместные мероприятия могут отвлекать внимание от необходимости перемен и создания атмосферы, которая способствовала бы улучшению рабочей культуры в повседневной жизни.

"Неформальное общение не устраняет глубинных причин культурных проблем", - говорит Каплан, консультант из Deloitte.

Вместо общих ужинов или походов в бар он рекомендует компаниям создавать обстановку, в которой сотрудники будут чувствовать, что их ценят как профессионалов.

К примеру, если создать в компании культуру нормированного графика, чтобы людям не приходилось проверять по ночам электронную почту, то, по его мнению, удастся сократить недовольство сотрудников необходимостью участия в мероприятиях, не связанных с работой.

Вместо того чтобы обязывать всех посещать все корпоративные мероприятия, Каплан предлагает предоставить сотрудникам выбор из нескольких мероприятий, чтобы уменьшить давление на коллег.

Наличие выбора может помочь сотрудникам смириться с необходимостью участия и все-таки найти себе что-нибудь по душе.

Кстати, непосещаемость - это тоже показатель. По словам Каплана, отсутствие сотрудников на необязательных совместных мероприятиях позволяет оценить уровни удовлетворенности и стресса в коллективе и выявить глубинные организационные проблемы.

И хотя неформальное общение может происходить и в нерабочее время, более продолжительные мероприятия лучше проводить в течение рабочего дня.

В каждом мероприятии в James Agency можно участвовать на разных уровнях. К примеру, Джеймс рассказывает, что во время последнего полета на воздушном шаре трое сотрудников, которые боятся высоты, поехали за своими коллегами на машине, чтобы отпраздновать с ними полет после приземления.

Она старается планировать мероприятия для всех, чтобы люди могли участвовать в них независимо от уровня физической подготовки и других ограничений.

"Мы не следуем принципу "либо все, либо никто", - говорит она.

С самого своего прихода в компанию Дрейгер решила посещать как можно больше корпоративных мероприятий, и эта стратегия помогла ей вписаться в небольшой коллектив.

Во время совместных занятий можно неформально посплетничать о работе. По ее словам, если не прийти на мероприятие, "потом будешь жалеть, что его пропустила".