Культура максимальной загруженности многим стала ненавистна. Поэтому компании принимаются усовершенствовать баланс между личной жизнью и работой, строить гибкие графики, создавать сотрудникам удаленные рабочие места. Однако новое исследование доказывает: все, что работникам нужно, - это уменьшить прокрастинацию (откладывание дел на потом) и увеличить продуктивность. После этого они гораздо лучше станут относиться к работе.

Исследование было недавно представлено на конференции Лондонской бизнес-школы. Профессора университетов Питтсбурга, Колумбии, Майами и Флориды провели четыре исследования, в том числе проанализировали данные приложений по управлению задачами, и поставили два эксперимента, чтобы понять, какое влияние на людей оказывает загруженность работой. Выяснилось, что люди, которые срывают дедлайн, но загружены делами, справляются с работой быстрее, чем менее занятые коллеги. Ученые пришли к выводу, что длинный список дел уменьшает количество негативных эмоций у сотрудника.

Проанализировав 586 808 задач, поставленных перед 28 806 работниками, они выяснили, что не слишком загруженные работой люди, сорвав дедлайн, выполняют задачу еще 37 дней. А вот работники, у которых дел невпроворот, тратят на это 25 дней, рассказывает один из авторов исследования - Эндрю Стефан, адъюнкт-профессор делового администрирования высшей школы бизнеса Джозефа М. Каца Университета Питтсбурга. «Срыв дедлайна очень демотивирует», - объясняет он. Люди начинают испытывают чувство вины и даже возмущения каждый раз, вспоминая о своей неудаче. Чтобы избежать негативных эмоций, работники предпочитают думать пореже о сорванном деле и откладывать его в долгий ящик. Но большое количество других задач притупляет негативные эмоции. «Когда у тебя много дел, ты позволяешь себе быть менее требовательным к своим прошлым результатам», - говорит Стефан.

Из подобных изысканий управленцы могут сделать практический вывод. Если ваши подчиненные рвут дедлайны, но не бездельничают, можно сильно не переживать. Стефан утверждает, что они все выполнят, причем быстрее, чем если бы решили облегчить их участь и отменить часть заданий. Вывод: руководству не нужно бояться нагружать работой подчиненных, если у тех остается свободное время, - это может их дополнительно мотивировать.

Но есть отчетливая разница между ощущением занятости на работе и чувством перегруженности. Навалите на подчиненных чересчур много заданий - и они почувствуют себя калеками, перестанут верить в то, что смогут что-то сделать нормально, и станут пренебрегать всеми задачами. «Не стоит перегружать их до такой степени, когда они будут не в состоянии что-либо делать. Надо абсолютно точно знать меру», - подводит итог Стефан.