Щоб розуміти, як політична верхівка приймає рішення та чого очікувати далі, варто дослідити управлінську культуру нагорі. Управлінська культура зазвичай пояснює дуже багато, адже, за словами класика менеджменту Пітера Друкера, «культура їсть стратегію на сніданок».

Скориставшись одним із популярних інструментів вивчення управлінських культур, ми можемо класифікувати культуру політичної верхівки як «червону» (її ще називають клановою). Так називається культура, де в центрі стоїть лідер, що практикує мікроменеджмент (бажання все взяти під особистий контроль) і нічого не делегує. Певні риси «червоної» культури описані нижче (я просто запозичив окремі фрагменти зі своєї книги «Різнобарвний менеджмент»).

«Червона» управлінська культура

«Червону» організацію не можна зобразити у вигляді піраміди (і не давайте штатному розкладу вас обдурити). Її структура - це концентричні кола (кола влади) навколо лідера. Сила і влада визначаються тільки ступенем близькості до цього центру - як правило, вони то більші, що більше часу лідер проводить із тією або іншою людиною і що більше їй довіряє (от чому в «червоній» організації часом можуть зробити кар'єру водії й охоронці першої особи). Це породжує сильну внутрішню конкуренцію. Найближче коло влади - «двір» - є найважливішим, тут постійно йде напружена боротьба за близькість «до тіла». Натомість на периферії, куди лідер рідко заглядає, коїться бозна-що.

Розмір «червоної» організації обмежений кількістю людей, яких лідер здатний контролювати особисто або через невелике число довірених осіб. А довіряти нікому не можна! З одного боку, у цьому «червоний» лідер переконаний сам; з іншого боку, навколо «червоного» лідера збирається безліч пристосуванців, які не проминуть можливості скористатися недоглядом або слабкістю у безконтрольних умовах. Найвищий комфорт має «червоний» лідер серед кумів, друзів та родичів, де ніхто не буде йому заперечувати, а він більш-менш упевнений у своїй здатності їх контролювати та в їхній лояльності.

«Червоний» лідер переконаний, що всі люди ледачі й не можуть без примусу. Виконавців заохочують або карають на підставі особистих оцінок керівництва («Невже ви думаєте, що я не бачу, хто як працює?!»). «Червоний» лідер допускає, що особливо наближені крадуть, - головне, щоб не забувалися і не переступали межу.

Типові риси «червоної» організації - постійне «пожежогасіння» та безліч починань із великою помпою, жодне з яких не доводиться до кінця. Інша проблема «червоної» управлінської культури - вона не дозволяє накопичувати досвід, тобто така організація не навчається.

Недоліком «червоної» управлінської культури є виснаження від постійних боротьби і напруження. Люди тут нічого не варті - вони пачками кидаються в топку, а втрати компенсуються новоприбулими. Звільнені викреслюються з життя назавжди і сприймаються як вороги.

З іншого боку, лідер теж людина і може помилятися. Оточення лідера відразу зробить висновки, якщо «Акела схибив», і не пробачить помилку. Тому «червоний лідер» помилки ніколи не визнає, а його «двір» (повністю залежний від нього, бо від зміни лідера ризикує втратити все) охоче пояснить, що так і було задумано, що це їхній мудрий вождь знову всіх переграв. Водночас, якщо удача дійсно відвертається від «червоного» лідера, від нього відвертаються і послідовники.

(Вищенаведений текст майже не редагований, взятий із книжки як є і трохи скорочений. Оцінюйте самі, чи схоже, чи ні. Окрім того, думаю, ваш власний життєвий досвід також включає особисте знайомство із «червоною» культурою.)

Типовим для «червоної» управлінської культури є бажання все «взяти під особистий контроль», хоча ефективність такого контролю нульова, й бажання мати у кожній важливій точці «100% свою» людину, а також раптові кадрові зміни на підставі незрозумілих зовні принципів. Також типовим для «червоної» культури є те, що Кен Бланшар назвав «чайка-менеджмент»: лідер, раптово «налетівши», піднімає багато шуму, «паскудить» всім на голови, а потім так само раптово «відлітає», залишивши після себе безлад, з яким мають розбиратися інші.

Класичним проявом «червоної» культури була зміна уряду. Попередній уряд працював без чітких показників ефективності (KPIs) та був звільнений без оголошення провини, їх навіть похвалили за роботу. Це означає, що члени нового уряду, так само як і старого, не знають, за що зазвичай карають, хвалять і звільняють. Це дезорієнтує і демотивує як урядовців, так і громадян, які прагнуть розуміти, що відбувається в урядуванні. Більше того, на підставі невідомих критеріїв хтось із старого уряду залишився працювати в новому (слухняність не є критерієм, бо частина дуже слухняних звільнена, а серед тих, хто залишився, є неслухняні). Співбесід із майбутніми урядовцями фактично не було, або ж були дуже короткі та про несуттєве, і багато кандидатів дізналося про призначення зранку в день призначення.

Свято підліткового непослуху

Культура пояснює невгамовний фонтан диких висловлювань та вчинків від членів політичної верхівки. Оскільки різні дикості вчиняють як недолугі невігласи, так і розумні, освічені і врівноважені ерудити, то очевидно, що ми маємо справу не з особистими вадами, а з культурним феноменом. Іншими словами, проривається не внутрішня сутність людей (вони особисто можуть бути й досить непоганими), а тиск культурного середовища, де вони перебувають.

Культура спільноти людей, пов'язаних спільною управлінською діяльністю, формується знизу або згори. Знизу - це довгий процес проростання і розвитку культури (такий можна побачити, наприклад, у сталих бізнесах). Згори культура формується лідером, і саме це сталося у нашому випадку: адже правляча політична група формувалася швидко і включила незнайомих людей із різними цінностями, об'єднаних попервах лише лояльністю до лідера.

Ми вже визначили цю культуру як «червону». Що це нам дає для аналізу?

Багато хто звик думати про «червоного» лідера у термінах сильного вождя з могутньою статурою, високим зростом і низьким гучним голосом, який принижує підлеглих, гарчить на всіх та набиває грошима власні кишені, такий собі Янукович. Але це не обов'язково так, адже «червоний» - це не про зовнішні ознаки, а про внутрішні цінності. Яскравий симпатичний лідер, добродушний і веселий, з любов'ю до людей і нелюбов'ю до інституцій, щиро захоплений самим собою [нарцисизм], схильний замикати всі рішення на себе [мікроменеджмент], авторитет якого тримається не на силі, а на її зовнішніх ознаках [мачо, альфа],- це інший варіант «червоного», також досить поширений.

«Червоний» - це підлітковий рівень, знайомий всім батькам. Це важливий період концентрації на собі, на власних почуттях і переживаннях, і він характеризується відчуттям, що навколо тебе крутиться весь світ, а ще й весь світ кидає тобі виклик. Підліткова культура не знає обмежень і свято вірить у свої надзвичайні здібності, особливо після кількох перших перемог. Коли розумна й енергійна людина застрягає в цій парадигмі, вона стає лідером управлінської системи такого ґатунку.

В результаті ми маємо «свято непослуху» в масштабах країни. Я вже аналізував, як важливою складовою перемоги на президентських виборах стало звертання від «бешкетного підлітка» до «внутрішнього підлітка» виборця - на противагу традиційному патерналістському підходу від «мудрого сильного батька чи матері» до «внутрішньої дитини» (в моделі Еріка Берна). А оскільки ми живемо у суспільстві підлітків, які постаріли, а не подорослішали, то це спрацювало.

Культура лідера задає культуру спільноти у випадку, коли спільнота створена нашвидкуруч із незнайомців. Отже, вся політична верхівка живе у підлітковій «червоній» культурі колективного непослуху і бешкету, протесту і ресентименту, мікроменеджменту, мачизму, короткострокового бачення, вимоги особистої лояльності та постійних підозр у нелояльності, нелюбові до стратегії та інституційного будівництва, натомість любові до швидких дій, простих рішень, негайних результатів та крутих вчинків під гаслом «що б таке утнути». В цій культурі марно очікувати аргументованої дискусії, все швидко перетворюється на розборку у стилі «ти мене поважаєш?», включаються маніпуляції емоціями, особисті образи та сумніви у лояльності до лідера. Щоб тут розібратися, потрібен не політолог, а підлітковий психолог.

Ця культура сильно впливає на кожну людину в системі, і що ближче до центру «червоних» концентричних кіл, то сильніше. Не думайте, що розумному й освіченому тут легко втриматися. Якщо ви так думаєте, то ви ніколи у підлітковому віці не були членом спільноти, яка порушувала якісь дорослі правила. Протистояти такій культурі означає протиставити себе спільноті, а на це не кожен зважиться, та ще й зрадником вважатимуть (це вам не «зелена» культура, де вас прийматимуть таким, як ви є). Тиск культури часто не усвідомлюється, просто людина підсвідомо хоче бути такою, як члени її групи, і не бачить в цьому нічого поганого.

Ось цим пояснюється «фонтан» підліткових вчинків, висловів та ініціатив, і далі буде.

Але ще додам. Поширення «червоної» культури у цілому суспільстві є небезпечним, бо вона провокує насилля і протистояння. Як це відбувається в Америці, ми бачимо. У нас це буде в десятки разів гірше і небезпечніше.

І що буде далі?

У «червоній» управлінській культурі люди важливіші за правила, принципи і цілі. Це означає, що будь-яка кадрова перестановка міняє все - всю систему відносин і навіть ціль системи (на відміну, наприклад, від бюрократичної «синьої» культури, де кадрові перестановки загалом ні на що не впливають). Саме тому можлива ситуація, коли зміна глави офісу президента повністю міняє порядок денний всієї політичної верхівки: Богдан мав одні пріоритети, Єрмак має інші, тож пріоритети Банкової змінилися, так само, як і всі процеси прийняття рішень та внутрішні критерії ефективності.

Слабкість інституцій (систем, процесів) у «червоній» культурі потребує мікроменеджменту з боку керівника. Але у центрі системи мікроменеджменту мусить знаходитися сильний мікроменеджер, який нікому не довіряє і нічого не делегує, працює майже цілодобово і підміняє собою всі інституції. Він виснажується, але якось майже встигає опрацювати потік управлінських рішень. Все, що він не встигає, просто відкидається. Думаю, власні приклади з особистого досвіду у вас перед очима.

Що ж відбувається тоді, коли в центрі системи мікроменеджменту постає не сильний мікроменеджер, а сильний арбітр?

Тоді відбувається «феодалізація» інституцій. За круглим столом опиняються представники кланів. Кожен із них, з одного боку, є керівником свого клану, з іншого боку, свого роду делегатом від цього клану за круглий стіл. Типові приклади - «башти Кремля» за столом у Путіна чи олігархи в епоху Кучми.

Що ж відбувається, коли фігура в центрі не є ні сильним мікроменеджером, ані сильним арбітром?

Система починає дезінтегруватися, клани стають все більш незалежними і починають потроху воювати один з одним. А потім шукатимуть союзників у цій боротьбі поза межами системи. У наших умовах, окрім олігархічних, поки що сформовані ще два клани - правоохоронний і судовий. Дезінтеграція системи «круглого столу» призведе до пришвидшення формування інших кланів. А далі вони почнуть шукати арбітра, бо без нього все розвалюється. Якщо в центрі «червоної» управлінської системи є слабкий лідер, то завжди знайдеться претендент на владу, яка валяється на підлозі. І новознайдений арбітр почне підгрібати систему під себе.

Це закономірності еволюції управлінських систем у «червоній» клановій культурі, яка має лише три варіанти розвитку подій: або сильний лідер у центрі (в ролі мікроменеджера, або диктатора, або арбітра, або інше), або дезінтеграція, або інституційна розбудова (трансформація у «синю» бюрократичну культуру - культуру правил, процесів і порядку). Шкода, що останнім із цих варіантів ніхто не опікується.

Культура їсть стратегію на сніданок, сказав Пітер Друкер.

Але якщо стратегії немає, то культура їсть своїх носіїв.