Р. Дж. Дорни получил первый практический урок по руководству публичной компанией уже через 5 минут после того, как его назначили генеральным директором сети ресторанов Cosi. Обеспокоенный акционер предупредил Дорни по электронной почте, что принадлежащий ему пакет акций Cosi очень важен для благосостояния семьи. «Защитите эту инвестицию!» - попросил миноритарий.

«Этот сигнал сразу дал мне почувствовать, насколько иначе живет глава публичной компании, - вспоминает Дорни, прежде не занимавший подобных должностей. - Я подумал, что в течение пары месяцев буду находиться в фокусе всеобщего внимания». Компания Cosi стала публичной в 2012 г. и после этого ни разу не завершила год с прибылью.

Боссы-новички должны очень быстро осваивать доставшуюся им роль, параллельно успевая решать текущие проблемы и оставаясь в центре внимания общественности. Им необходимо сразу же добиться ощутимых успехов или по крайней мере убедить инвесторов и сотрудников, что их ждет успех. Ведь для начинающего босса риск потерять должность выше, чем для руководителя-ветерана. За последние два года не менее 20 публичных компаний в США назначили на пост гендиректора лиц, не имеющих соответствующего опыта. Помимо Cosi в этом списке оказались General Motors (GM), RadioShack и Duke Energy.

Советы директоров публичных компаний пристально наблюдают за действиями боссов-новичков и готовы быстро найти им замену, если эти действия окажутся неудачными. Карин Стутц, предшественница Дорни на посту гендиректора Cosi, продержалась на нем всего 17 месяцев. Столь же коротким оказалось пребывание Рона Джонсона во главе компании J.C. Penney. «Каждый, кого назначают гендиректором впервые, понимает, что должен обещать поменьше, а делать побольше, - говорит Джеймс Ситрин, глава североамериканского отделения рекрутинговой компании Spencer Stuart. - Ему надо тщательно заботиться о своем имидже». Этот имидж, как отмечают исследователи из Spencer Stuart и Boston Consulting Group, определяется не столько самими достижениями новичка, сколько тем, как эти достижения воспринимаются со стороны.

Чтобы улучшить корпоративные показатели, новый руководитель зачастую бывает вынужден быстро осуществить кадровые перестановки. «Сделать это нелегко, и впоследствии многие главы компаний сокрушаются, что не смогли вовремя уволить недостаточно квалифицированных или целеустремленных топ-менеджеров», - констатируют исследователи из Heidrick & Struggles International, опросившие 50 руководителей-новичков.

Почти каждый гендиректор-новичок понимает, что ему нужна слаженная команда специалистов с четким видением ситуации. Но собрать такую непросто. В начале 2013 г. логистическую компанию Ryder System возглавил Роберт Санчес. У него был стратегический план из пяти приоритетных пунктов, и он выступил перед подчиненными с часовой речью, пытаясь довести до всех суть этого плана. Однако, как понимает Санчес теперь, он говорил недостаточно доходчиво, злоупотребляя жаргоном финансистов. «Я не смог привлечь их внимание, - сетует руководитель. - Когда я спрашивал сотрудников, понятна ли им поставленная цель, они смотрели на меня пустыми глазами».

В результате Ryder не удалось увеличить свою долю на рынке перевозок в срок, установленный Санчесом. Тогда руководитель сменил тактику. В марте он провел для топ-менеджеров короткую и простую презентацию. «Я показал цветной слайд с изображением сотни грузовиков, - рассказывает Санчес. - Два грузовика соответствовали рыночной доле Ryder. И вот это на многих сильно подействовало».

Помимо прочего боссу-новичку трудно привыкнуть к тому, что он теперь подотчетен не одному лицу, а команде других боссов - совету директоров. С этой проблемой столкнулся и Санчес. «Отсутствие надо мной единого начальника, с которым можно делиться заботами, угнетало, - вспоминает глава Ryder. - В течение полугода я спал по 3-4 часа». Покончить с этим напряжением удалось лишь после того, как команда Санчеса реализовала ряд важных проектов - в частности, по расширению парка машин на газомоторном топливе. «А по важным вопросам я обращаюсь в совет директоров», - говорит Санчес.

Еще одна проблема для боссов-новичков связана с непониманием того, насколько значимыми являются их высказывания. «Я тщательно выбираю слова, ведь многие воспримут их как прямое руководство к действию, - рассуждает Арнольд Дональд, назначенный в июле 2013 г. гендиректором Carnival. - Однажды я случайно сказал, что не очень люблю громкие титулы вроде "старший вице-президент". Тут же некоторые ретивые руководители стали переименовывать свои должности, чтобы не называться вице-президентами. Мне пришлось восстановить старую систему, чтобы избежать путаницы».